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成本管理咨询的方法(第2页)
作者：佚名    论文来源：本站整理    更新时间：2007-8-27

点：
　　
　　①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?
　　
　　②是否研究过降低采购价格的措施?
　　
　　③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当?
　　
　　④库存程度是否合理?
　　
　　(2)工资费用分析要点：
　　
　　①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施?
　　
　　②工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何?
　　
　　③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当?
　　
　　④是否作过必要的差异分析?
　　
　　⑤多余的二线人员是否进入一线工作?
　　
　　(3)车间经费分析要点：
　　
　　①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性?
　　
　　②标准值的确定是否妥当?
　　
　　③是否积极地控制实际发生的车间费用?
　　
　　④在差异分析后是否作出必要的处理?
　　
　　(4)企业管理费分析要点：
　　
　　①管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?
　　
　　②管理费的预算和企业的需要是否平衡?
　　
　　③管理费的使用是否严格按照预算执行?
　　
　　④是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施?
　　
　　如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。
　　
　　成本的形成过程分析
　　
　　企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换
　　
　　机能的哪些环节。其分析过程如下：
　　
　　第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
　　
　　各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。
　　
　　第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
　　
　　咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。
　　
　　第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
　　
　　其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：
　　
　　(1)描述部门功能。
　　
　　①该部门在组织机构中处于何地位?
　　
　　②该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名?
　　
　　③该部门承担的任务或功能有哪些?
　　
　　④该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间来完成?
　　
　　(2)描述部门各功能提供的产品或服务。
　　
　　①每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么?
　　
　　②每个功能提供什么

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