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打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析(第4页)
作者：佚名    论文来源：本站整理    更新时间：2007-8-21

又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点：
　　
　　通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。
　　
　　提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击，企业在发展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新，持续发展”的精神标语。其含义是，南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的本职工作；其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念，即“唯有不变的是不断求变的创新”。
　　
　　企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E．H．Schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
　　
　　三、员工持股—激励之本
　　
　　再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导入“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2．5％。机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的．对员工不能形成有效激励。
　　
　　表1南远的股本结构状况（截至2000年12月20日）
　　
　　股东江海集团远洋内部职工
　　
　　股份（万股）100025
　　
　　所占比例（%）97.562.44
　　
　　目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业

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