人力资源

话里话外:从用人的第一天开始

字号+ 发布日期:2013-03-18 03:42

年初招聘高峰,一层层筛选简历,百里挑一选拔适合公司发展的员工,HR终于将一批人才招揽进公司。然而,怎样才能

  •     年初招聘高峰,一层层筛选简历,百里挑一选拔适合公司发展的员工,HR终于将一批人才招揽进公司。然而,怎样才能让员工从入职的第一天开始,慢慢熟悉新的环境,并逐渐完美地与公司融为一体,忠诚地伴随公司一起成长?越来越多的管理者发现,企业要想保持长青,仅仅停留在选人的第一步是远远不够的。

        一系列的问题接踵而来。如何引导新入职员工快速适应新环境?如何针对核心人才开展利于他们快速成长的培训机制?如何完善公司相关制度管理以避免优秀人才流失?

        选人——用人——培养人,我国大部分中小企业只是停留在“选人”、“用人”的层面,选人后“不管”,用人后“不顾”,员工和企业之间的关系淡如水。优秀人才因缺乏归属感而最终选择另谋出路,这样的结局无论是对员工还是企业管理者,都是一种悲伤和无奈。甚至有些企业管理者以各种理由去回避:“培养成本太高”;“花钱培养了,人最后也跑了”……

        笔者在多年的管理咨询经验中发现,企业员工培养所存在问题的根本,并不是培养成本高或担心员工自行跑路等客观原因,而是许多企业的管理者对员工培养的理念问题,因为过多地关心产品,而减少了对企业之本——人的重视。基于这一点,笔者认为,企业要做稳做强,管理者必须将员工培养理念上升到一定高度,正如当下越来越多的优秀企业正在提倡的做法:“自员工入职的第一天起,我们就开始培养员工”,并结合企业现状不断改进员工培养的制度和方法。

        理念至上:“我们是制造人才的地方”

        众所周知,松下集团的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”。全球各地的松下公司,无论采用何种人才管理方式,都贯穿着松下幸之助的人才培养理念:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具……”,“如果没有好的员工,我们也就无法生产出好的产品”……松下幸之助关于人才培养的几个“朴素”观点也一直在集团内外传承:

        ·寻求70分人才(适岗适才),不一定需要招收100分人才,适合的就是最好的;

        ·人才不是“捡”来的,必须用心去培养(培养成才),只有在人心甘情愿接受严格训练时,才能达到理想的目标;

        ·培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”(理念为先),如果没有明确的经营理念和方针,领导者的政策缺乏一贯性,易于被热情和感情左右,很难培养出真正的人才;

        ·训练人才重在启发独立思考(思维开发),培养员工自己思考、制定计划和策略、独立作业的能力。

        这些观点成为松下在华企业的人力资源管理重要的指导思想,逐步建立了培养“自主自立的个人”的人力资源制度,加强对员工个人的职业发展需求;建立了培养专家型人才的培训和激励体系。正是松下独特的“人才观”和完善的人才培育体系,公司中高端人才的流动率始终保持在一个相对合理的水平。

        松下集团将人才培养上升到企业生产的高度,并把这种高度纳入企业运行管理的每一个环节。松下集团凡新招收的员工,都要经历八个月的实习培训,才能分配到相应的工作岗位上。

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