人力资源

有效激励,路在何方?

字号+ 作者:张青 来源:未知 2013-03-18 03:13

看到培训专家互帮互助里,有人在求助信息里说,中国某通信公司的激励措施不少,但员工感知不到位,需要通过情

    看到培训专家互帮互助里,有人在求助信息里说,中国某通信公司的激励措施不少,但员工感知不到位,需要通过情绪压力管理的课程,来帮他们提升职业认识,自身定位和发展,这有用吗?你企业,没通过强有力的愿景和价值观,让员工感觉到自己与企业是个共同体,你上什么课,大家还是打工心态。

    对大多数打工者来说,薪酬福利,是他们的需求重点,什么职业发展类的激励政策都是虚的。你这企业待遇若还不错,大多数人的努力,是以不被评估为不合格而遭解聘为目标,是以挣钱为目标。

    我们知道,一个人的行为动力来自于两方面,一方面是因渴望得到某些东西而产生的动力,一方面是因害怕失去渴望得到的东西而产生的压力,在动力和压力相当的时候,组织目标就能得以最大化的实现,当企业中员工的动力大于压力的时,或者压力大于动力时,都会降低激励政策的有效性。举个例子:如果一个人员工在你的组织中最大的需求,就是渴望每月拿到3000元的绩效奖金,当他的能力很强,绩效目标带给他的压力很低的时候,这个目标就不会激发他的潜力。当他的能力很弱,达成绩效目标所带来的压力大于3000元奖金所带给他的动力的时候,他可能会降低自己的期望,会像阿Q一样寻求自我安慰:拿不到3000,拿1500也已经不错了,但他也可能会在心里对企业产生不满,觉得企业对自己不公平,故意定个高目标来克扣自己的工资,当他在团队中散布因不公平感产生的消极情绪时,就会影响到企业的文化和团队的士气。假如他的能力,挣钱的需求期望带给他的动力,在公司的绩效薪酬政策下,或他的需求期望带给这个激励政策就不再具有激励作用了。

    在现代企业管理机制中,企业的所有激励政策,都是和评估制度相链接的。而在绝大多数企业的绩效评估方案中,最终影响到经营成果的KPI指标,占的权重最大,关于对企业文化的认同,占的权重微乎其微,有的甚至没有对该项进行评估,在领导者眼里最当红的员工,是哪些业绩最好的员工,尽管很多是以牺牲公司描述的价值观换来的,他照样是公司的大腕。

    在一家对价值观有着清晰描述的企业来说,当有人用牺牲价值观做代价来完成业绩,并成为公司的红人时,这家企业真实的价值观,并不是它陈述的价值观。在典型的以结果做导向的企业组织里,员工呈现打工心态,正常。解决之道:用目标和计划管理,赋予员工责任,绩效评估方案,着重于评估过程。

    当一个企业的绩效评估方案,有意识的逐渐的将关注重点,由结果导向转向过程导向时,该企业就已迈向文化管理的征程了,才能真正公平公正的待人了,员工也才能在企业里找到归属感了。

    真正从文化管理中,尝到甜头最多的,不是欧美的企业,而是日本的企业。所以,日本的男人到点准时下班,会被太太不耻,所以让日本企业引以为豪的不是知识创新,而是知识创造。

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