记者：奥克斯是怎样来鉴定企业的核心竞争力的？

　　 郑：检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是奥克斯17年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。
　　 为了让“能力”生动化、具体化，我们细心地采用了不同的“细节”，比如，将创新能力“金钱化”，对创新者给予巨奖，今年我们为“合理化建议”奖设立了500万元，500万元不够，1000万元也可以，钱不是问题。奥克斯期望着用创新来不断激活企业的每个细胞，期望用核心竞争力这根杠杠撬起我们自己庞大的产业链。又比如，我们用竞争的手段打破垄断控制成本。投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。我们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但我们不这样想，见此情状，就采取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50元，一直下降到1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？
　　 我们“痛恨”垄断。在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而我们则可以从容回旋，好中择优。

真心郑坚江

     记者：奥克斯进入市场的高调令人诧异，而多年来的高调不减则更使人惊异。您自己是如何看待这种长盛不衰的？

　　 郑：我觉得，我们的成功，首先在于我们成功接受了市场经济条件下价值规律的检阅。对内，我们有效地控制了成本，无论是管理、营销，还是产品本身的成本上，我可以自豪的说，如过我们一旦发现同行中有成本比我们低的企业，奥克斯一定能在最短的时间内再把成本压下来。对外，我们觉得，市场千变万化，但万变总不离其宗，消费者希望实惠，暴利不是市场经济的真理。再有，我们务实，崇尚“看得见、摸得到、把握的住”，所以总是成熟一个，巩固一个，再去寻找下一块奶酪。奥克斯从来就没有打过没有利润的价格战，奥克斯所作出的一些大幅的降价让利行为，是基于自身的一个综合实力，是建立在经营规模、产品的研发创新、产品的成本控制和企业营销管理等内涵基础上的。
　　 一句话，我们是以我们的真心来面对市场，面对消费者的。只有做到了这一点，奥克斯才能真心面对未来。

　　 记者：揭露行业“黑幕”也是真心吗？如果是，那么您的真心，却让很多企业咬牙切齿一般。比如，在价格高的时候，您用《空调成本白皮书》，当空调的健康、技术概念炒作成风的时候，您用《蓝皮书》、《红皮书》，您不怕犯众人忌？

     郑总：我觉得“奥克斯”这个名字在新闻界，在我们的行业内，是一个有争议的字眼，褒贬不一，有人说奥克斯是行业内的“黑马”，有说奥克斯是个“价格杀手”。作为奥克斯当家人，一，我不理论；二，我照干不误；三，让事实说话。我所寻思的是，企业是不是发展？企业在经营的过程中是不是取得了成功？你有没有损害消费者利益？有没有去贬低同行？没有，我心安理得，踏踏实实走自己的路。而且我们走的是不会终止的一条路，因为我们恰恰做到了“以人为先，诚信为本”。
　　 我们所说的“成本白皮书”，“健康红皮书”，为什么可能吸引了大众的眼球？首先应该检讨的是厂家、商家，因为他们有意使得和消费者之间的信息不对称

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