但是，奥克斯不顾那么多。在公布空调成本的同时，奥克斯空调全线降价，平均降幅达20%。奥克斯得罪了同行，却赢得了无数的消费者。2003年，奥克斯空调销量达到250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。而奥克斯的价格战也使空调整个产业的价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。

　　 此后，奥克斯又有多次类似的事件营销。继《空调成本白皮书》之后，奥克斯又相继出台《空调行业技术白皮书》、《健康空调科技红皮书》，将空调行业的底裤继续往下脱，在打击对手的同时趁机“正本清源”，抢占市场。奥克斯的这一招后来很快被同行复制，如帅康后来发布《空调质量白皮书》、《经营质量白皮书》，威力发布《渠道白皮书》、《合格空调银皮书》，格兰仕发布《健康空调金皮书》等等。

　　 2002年10月，利用吴士宏即将从TCL辞职的契机，奥克斯见缝插针地“制造”了新闻，与吴士宏进行接触，称有可能聘请其主抓奥克斯的手机事业。随后，在两个月的时间，媒体铺天盖地的报道为奥克斯做了大量的免费宣传，为奥克斯进军手机市场造足了势。

　　 而前不久，奥克斯为手机牌照一纸诉状状告信息产业部的事件，虽然属被逼无奈、不得已而为之的举动，但客观上又一次为奥克斯即将发力的手机事业营造了巨大的声势。

　　 从“爹娘革命”到“米卢代言”，从“空调成本白皮书”到“吴士宏风波”，从“中巴之战”到“9•11反恐计划”，奥克斯的每一次新闻事件都能看到其背后精心策划的“阴谋”。奥克斯已经将事件营销运用得出神入化、收放自如，无怪乎奥克斯总是屡屡成为各类营销奖的常客。而它的一些经典案例，甚至被编成《竞争，就是让对手无法安睡》一书，作为浙江民营企业家的培训教材。在业内，奥克斯俨然成为行业“捣蛋分子”“坏小子”的典型。

　　 殊不知，奥克斯从不打无准备之仗。以空调成本白皮书事件为例，当时担任奥克斯空调全国市场总监的李晓龙告诉记者，别忘了奥克斯发动此次“革命”之前，企业已经通过“倒逼成本法”，通过90%的零配件自制，将成本已经控制在行业内很低的水平。“优质平价”的路线使奥克斯产品的价格性能比相对突出，一些对手却无法做到这样。所以，奥克斯绝对不是“赔本赚吆喝”，而是打“有准备之仗”。品牌是自己的短处，成本是自己的长处，奥克斯就“以己之长，攻彼之短”。以每台赚52元计，奥克斯空调因为巨大的销量仍然可以保持上亿的利润。

　　 事实上，每一次事件营销的背后，奥克斯都已经把准备工作做到了前头：充分发挥长三角制造业发达的地域优势和企业机制灵活的优势，将成本已经充分控制到自己可以承受而对手难以接受的水平。换言之，奥克斯频频发动价格战的背后，是以企业的强大实力和成本控制能力为支撑的，奥克斯不做亏本的买卖。

　　 作为后来者的奥克斯，一开始并没有品牌优势，那么，要迅速崛起，惟有依靠价格制胜；而低价的背后，要求奥克斯必须把成本控制得比对手更低，奥克斯最终依靠的正是强大的成本控制能力。这正是奥克斯屡屡能够后来居上的不二法宝。

多元化为什么成功
秘诀：高调做事，低调做人

     在多元化的问题上，几乎所有做大的企业都难以避免这种内在的冲动，但结局却并不令人乐观，或者由于资金链的断裂，或者由于准备不足，无数企业元气大伤，甚至折戟沉沙。

　　 但许多人对奥克斯不解的一点是，从电能表到空调，从空调到手机，从手机到汽车……奥克斯的多元化为什么总是能搞得有声有色，而不是像许多企业一样，捡一棒玉米丢一棒玉米，或者是捡了西瓜丢了籽麻？

　　 奥克斯集团副总裁王宗英解开了这个谜团：奥克斯的多元化，从来都是成熟一个，再做另一个，而且有张有弛。所以，奥克斯虽然跨几大行业，但是轻重缓急收放自如。电能表做到了行业老大，才去做空调；空调做到了前几名，才去做手机；手机已经有了较大规模，才去做汽车。

　　 奥克斯新闻发言人黄江伟如此解释：“成熟的企业不会盲目介入高利润领域，只会介入自己认为可控的领域，进行业务调整，并不是看中新进入领域的超高利润，而是看中新进入领域与企业传统领域利润率的可比性以及规模市场成长性。”

　　 而奥克斯总裁郑坚江更是认为，“没有夕阳产业，只有夕阳企业”。

　　 奥克斯的特殊正在于它选择的往往是已经发育成熟的产业。虽然市场先机并没有抢占，但是，它也因此跳过了市场的培育

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] 下一页