加香加料是卷烟制作的关键环节。一直以来，宁烟人是靠感觉进行人工操作的。不是没有计量设备，可是我们的员工太突出“主观能动性了”。当菲莫公司技术人员喋喋不休地强调“一切以计量为准”的原则时，员工抵触了——谁说不能相信人的估测，一直以来香烟不都是这样做的吗！

　　 不能全怪职工。我们文化内涵的确缺乏实现目标的确良精益求精的基本功，对细节欠缺强有力的执行力度，敷衍了事，没有苛责的制度及评价监督机制，对细节的重视和执行没有成为一种生活和工作的习惯。

　　 可菲莫公司技术人员不这样干。他们坚持自己的做法——在各个关键工序点上每隔五分钟采集一下加香数据。

　　 一天一夜；

　　 二天二夜；

　　 三天三夜；

　　 宁烟人震撼了——原来产品应该这样制作！菲莫技术人员对数字及分析近乎苛刻般“死板”追求的作风震撼了宁烟人，最终打动了宁烟人。它直接带动了宁烟人形成数字式思维方式，精确、严密、标准、理性；不唯上，不唯人，只唯实。车间的震撼力如波开浪裂，迅速扩散到销售、管理等每个角落。

　　 基于此种严格控制的生产不可能不出好产品。1994年4月29日，宁波卷烟厂与菲莫公司正式签署合作协议。消息传来，宁烟人的心振奋了，在多年困顿、迷惘、失望的阴霾里，人们蓦然看到了希望的曙光，二千员工感受到了信念的力量——只要努力，我们同样可以做出国际一流的产品！

　　 宁烟内部开始滋生一种新的观念，一种新的做事方式。尽管这是个人尽皆知的常识，但理解与接受毕竟不能等同，宁烟人理解了，接受了，并开始实践了。管理者很务实：对于宁波卷烟厂这样的国企而言，最艰巨的任务还是加强基础管理，苦炼基本功，扎实严密地稳扎稳打。什么叫“不简单”，能把简单的事情天天都做得很好这就叫不简单！

　　 不破不立！“重磅炸弹”相继仍下。

　　 以中美合作生产区一、二车间为试点的系列改革逐步推开：平均奖金600——1000元，而此时科室奖金不过28.77元。再推行上岗合同制，二车间近三百人只选用了一百多人。与此同时，强化岗位培训，不合格者或扣薪资或下岗，说到做到。

　　 有人恐慌紧张，但更多的人是欣喜快慰——全厂正气日升，“大红鹰”蓄势待飞！

　　 好的开始是事业成功的一半。继与菲莫公司成功合作后，宁波卷烟厂开始步入管理的正规化轨道。

　　 1994年，顺利完成“三制”改革，企业向现代企业模式建立迈出坚实的一步。

　　 1996年，顺利通过ISO9001认证。企业标准化水平有了质的提升。

　　 1997年，正式完善启动MBO目标管理法。

　　 1998年，与台湾埃肯公司合作CI“飞2000工程”，全面疏理、统一规划品牌形象、产品形象、员工形象。

　　 1999年，提升“产品一流，技术一流，管理一流、环境一流，效益一流”“五个一流”的目标，并一步一个脚印地实施。

　　 2000年，开展以“严、细、实、快”、“自我管理”为主题的大讨论，同时，企业Internet联网工程正式投入使用，以信息化带动管理升级。

　　 2001年，推行新的经济责任制考核办法，主要推行各部门月计划PDCA循环。

　　 2002年，顺利通过ISO9001-2000管理体系认证。确定以“简单有效”的原则，“抓大带小”，以A类目标即关乎企业运行的最重要目标的考核为核心，带动相关管理工作。

　　 ……

　　 十载风雨，十年沧桑。经过多年努力，一个规范有序的管理秩序已经在宁波卷烟厂生成。现今，企业内部制度的公信力已深入人心，流程的自动控制功能也在正常发挥。

在制度与人性之间

　　 现代企业管理一直遵循“制度至上”的原则，这也是现代法治精神在企业行为中的体现。法律是无情的，制度也是不讲情面的。而推崇“其乐融融”重人情的传统文化对现代企业制度的建议有制约的一面。抬头不见低头见，得饶人处且饶人，多个朋友多条路等所谓的“警世格言”，常常是制度无法最终落实的绊脚石。

　　 厂长徐芳权对宁波卷烟厂1994的“三项制度（劳动用工合同制、干部人事聘任制、岗位技能工资制）改革”记忆犹新。“那时，我们一下子就清退了四百多员工。”这无疑是一场高强度地震。“到国企来，不图个钱，也图个稳啦。”下来的人不干了，威胁纠缠，吵闹求情，该使的手段都使了。“找徐芳权拼命去”，这是硬的；“芳权啊，阿姨在你小时候还抱过你呢。现在你让我的孩子下岗。今天算阿姨求你了”，这是软的。“反正什么招都有”，谈起这段“惊心动魄”的日子，徐芳权不由感叹笑道。

　　 只有真正经历过这场“地震”的

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