二、分析诊断

　　随着集团并购的步伐加快，相关问题也逐渐显露出来，即企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升，越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象，而集团总部却没有相应的方法去管理控制：

　　1．没有形成完整的集团化管理的概念，对被并购的企业仅仅是派出几名董事而没有其它的管理手段

　　2．被并购企业对集团化管理有抵触，认为集团只能通过董事会进行间接管理，不能直接插手经营运作

　　3．企业名为集团，但并没有实现资源共享、职能共享、信息共享，也没有很好的实现生产能力、销售渠道、产品品种、公关宣传等方面的整合

　　三、解决方案

　　华彩通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到集团干部素质的提升潜力，项目组将集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋12的效果。

　　1、首先需要解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念。通过制定《集团管理章程》章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。

　　按照章程思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。

　　2、完善绩效管理体系

　　华彩考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，重点解决总部职能部门和关键岗位的考评。

　　项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够运用得当。

　　经过华彩后续的辅导实施，客户的母子公司管控体系运转正常，在三个月内企业的利润得到了大幅的提高，集团走向了建立企业帝国的康庄大道。

本文作者白万纲在苏州经贸委举办的母子公司管控讲座引起了苏商的广泛好评

　　（白万纲先生是上海华彩管理咨询有限公司总裁及首席顾问。在他的率领下，团队先后研发出“四层级战略”、“内外部十四个战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案，形成了完整的“思想库 ”。欢迎与作者白万纲探讨您的观点和看法，电子邮件：mars.bay@china-co.com）

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