作者：曾水良 李晓东

    数据表明：世界范围内80%以上的企业属于家族企业，如何能够把企业的发展持续下去，已是较为普遍的忧虑。内地民企崛起20多年了，民营企业面临着管理者的升级换代，很多民营企业家都希望管理模式升级，把企业交给有能力的职业经理人。但从实际情形看，职业经理人还远远不能满足需要，那么经理人为何“长不大”?

　　企业主之心语：用人问题始终是一个难以突破的瓶颈，限制了本身的发展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治问题，进而牵涉到了公司文化。民营企业家和所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”的关系，而是一种复杂的"博弈关系"，此种关系的维系以利益分配为基础形成一种软平衡，在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至可以离职相胁，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战，这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破。在现代管理制度盛行的情况下，反其道而性之，内部信息隔离。

　　所以，企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动，至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，而日后成长中的问题都是充满变数，甚至难以的。这种先求生存再求发展的思维植根于很多企业家的内心深处，也是中国草根文化的一种深刻的沉淀。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，如果合作者是“外人”，则在利益分配问题上钩心斗角，当然，自己人也会反目成仇，但毕竟中间夹了一层血缘关系，在家族的另有一份潜规则在约束。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。蒋介石在用人上就曾说过，“宁用庸才不用人才，宁养饭桶不养油桶”，虽说蒋介石最终兵败如山倒，但在国民党统治中国之初，军阀割据的形势下，这句话是对的，孙中山便是败在了“用人”上，才让袁世凯有机可成。只有在自己站稳了脚跟的情况下，谈人才、论英雄才有意义。并且中国人都自小灌输“中庸之道”，做什么事不求绝对合理，只求相对公平。所以，民企经理人的屈辱在中国还可能在相当一段时期内长期存在，民企经理人须具备“韩信”跨下屈辱的平衡心态理解民营企业。期待职业经理人能在这方面有所突破！

　　媒体之心语：许多职业经理人一到民营企业就有一种优越感，觉得这个不对，那个不行，而不是扎扎实实地融入到这个企业。职业经理人最基本的职能是靠自己的知识和创新能力，以及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。老总是决策者，他不可能对任何细节都很了解。包括研发、生产、营销。这些专业的内容就得由职业经理人来提供。所以我一直认为，高水准、高度专业化的职业经理人的出现是中国职业经理人迈向成熟的标志。职业经理人也要跟老总多沟通，取得他的支持。但更多的时候应该多提供一些专业的建议和想法。这是你的本职工作。”作为受聘于人的经营者，没有单纯的经营可言，适应原有的企业文化，特别是处理好与老板的关系，对职业经理人来说同样重要。因此，职业经理人认为，与老板的关系一定要搞好，摆正自己的位置，否则不可能呆得下去。也是一门关键的学问。

　　经过这么年的发展，有些职业经理人不仅理论功底深厚，而且实践水平也很棒。从企业家的意愿来讲，也有广泛的需求。但从实际情形看，职业经理人的成长并不顺畅，发生在职业经理人身上的纠纷经常成为媒体关注的热点，其队伍也远远不能满足需要。普遍的看法认为，家族企业结构不够规范是职业经理人发展的主要障碍。民营企业中家族化管理仍是主要形式，虽然一些民营企业家已成功地进行了第二代的“升级”，但更多民营企业家却面临着选择接班人的困扰。他们的孩子或是才干不够，或是兴趣不同，或是其他的原因，未必能承载父辈的希望。民营企业引进职业经理人已成一种不可阻挡的趋势。

　　经理人心语：选择职业经理人来接班，对家族企业的管理者来说是一个生死攸关的挑战；对企业习惯于追随老板的员工来说也是一个不小的改变。一般来说，职业经理人上任后，往往摩拳擦掌想进行一番大变革，这必然要和原企业的管理方式和经营理念发生冲突，而企业老板对此未必能接受，会心存疑虑，企业的老员工们不想习惯被改变……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。由

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