解放业务员

　　记者：结合饲料行业的特点，面对的大多是农村用户，加上行业竞争的激烈，为了吸引和稳住用户，赊销的情况似乎比较普遍，那么你们是如何解决赊销难题的？

　　廖方红：赊欠这种坏习惯，我们延续了10年，赊欠的弊端不仅仅是增加了资金风险、占有了流动资金，更重要的是耗费了业务员做市场的时间。但是从今年开始，为了配合公司“以销量论英雄”的发展战略，我们下定决心扭转困局：不允许欠款，要先收钱后卖货，不能先出货后收款。从根本上杜绝这类事件的发生。

　　回过头来看，为什么有的市场总是做不大？因为没有把业务员“解放”出来，他们把一半以上的时间都用于收款了，哪里有时间去开发新市场？与其整天守着老市场无所事事，不如腾出时间来开发新市场，找到新的经济增长点。像有的市场，为什么产值能做到100多万元？就是因为业务员调整了产品结构，稳定了老客户，从而有充足的时间去开发新客户，而且我们只选有钱的客户做，没钱的不要。所以，将赊欠扭转为现金交易是我们走的必由之路，逐步实现零赊欠。

　　个性化促销拉动终端

　　记者：你们如何支持经销商在终端做促销？有哪些策略和方式支持他们？

　　廖方红：今年打算拿出500万来做促销，尤其是个性化的促销，它对终端销售的拉动也是显而易见的。促销就是催化剂，就像做饲料里的添加剂一样，没有促销，再好的质量再好的产品也恐怕很难卖出去，“酒香也怕巷子深”。

　　比如在做宁都县的样板市场时，为了把本地及周边市场带起来，开展了一系列的个性化促销：一是定期召开经销商会议（一个季度一次），表扬、奖励销售好的经销商，加强公司与客户的感情与交流；二是确保经销商销饲料有合理的利润，一个乡镇只设一家特约经销店，大的乡镇最多只设两家，保证不乱市场，不乱价格，谁乱就处罚谁，直至撤消经销资格，这让经销商们非常满意；三是为典型养殖户鸣锣开道，加大宣传力度，在全县大部分乡镇都布了养殖示范点（户），然后把使用效果形成文字，公司再汇集各地好的典型编印出宣传报，发到各家客户。经过一系列的促销，我们的饲料最终占据了该地市场的50%以上，并且迅速带动了周边市场。

　　当然，我们做促销也有一些条件：首先，客户和业务员要有促销的激情，没有激情的我们不做；第二，按销量来考虑促销的额度，你能有多少销量，我就支持相应的促销。在促销手法上，五花八门，会灵活运用多种促销方式：价格优惠、养猪技术讲座、提供养猪技术服务、赠送礼品（食用油、脸盆、养猪的用具等）等。

　　严格实施绩效考评

　　记者：人们说，一个企业做得好一定是销售做得好，销售做得好一定是对销售人员的管理制度好。在“以销量论英雄”的战略指导下，加大是如何对员工（销售人员）进行绩效考核工作的？

　　廖方红：公司从去年开始做员工月度绩效考评。但考评中存在的一些问题。

　　其一，有的主管不是面对问题，怕得罪人，对下属及有关人员均给出“良好”以上评分。没有好差、没有是非。其二，有的主管不清楚或有意不清楚自己要考评的员工有哪些，只对直接下属考评，严重限制了部门职能作用的发挥，影响了考评结果。其三，主管都喜欢听好话，员工（下属）怕得罪主管，给主管的评分全是“良好”以上，主管做得再差，员工怨气再大，只要还想留在公司，给主管的评分就是“良好”以上，除非他准备离职！这样不仅影响了公司对主管考评的真实性，而且还会助长主管的自以为是，“大家都说我好”。

　　针对以上问题，我们必须改进考评工作，采取相应的措施，解决存在的问题，推动绩效考评工作往前发展，以达到提升员工素质，提高工作效率的目的。

　　首先，明确评良好、优秀的条件。“优秀”必须是当月工作有较大改进的，“良好”是当月工作有改进的；工作没改进、维持现状的为“合格”；工作出了问题并讲理由的不能评为“良好”以上。

　　第二，每月评选“好好主管（员工）”。有部分员工在评比的过程中怕得罪人，给别人评分都是良好以上的员工（主管），应评为“好好主管（员工）”，其绩效考评应评为“不合格”；自己部门工作业绩平平的主管，对下属及有关人员大多给出“良好”评分的主管必应评为不及格。

　　第三，人力资源部应明确主管（员工）要考评的员工名单，应考评而未考评的主管评分要降级。

　　第四，主管的绩效考评，应由有关部门主管、员工及上司评分，直接下属员工的评分只能做参考，不做依据。

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