十年前，在江西赣南这片土地上，众多饲料企业在这里征战撕杀，时过境迁，当年风光无限的宝丰871等饲料在赣南市场上已黯然失色，而十二年前诞生于赣南的“方大饲料（后更名为‘加大集团’），硬是在面对强劲对手的竞争环境下，大胆创新、踏实经营，终于闯出了一条生路，成为区域强势品牌，年产近50万吨，实现销售额10多亿元，销售网络遍布江南大部分地区。

　　全国饲料销量2004年达到了9600万吨。美国2亿多人口，年消耗饲料是1亿多吨，而我国13亿人口，年耗1亿吨，这个差距是显而易见的。因此，只要经济在发展，生活在提高，肉类的需求必然会增长，饲料业具有广阔的发展空间。当年辞去公职借钱创办“方大饲料”的加大集团董事长廖方红，认为国内饲料行业具有巨大的发展空间，于2004年底明确提出“以销量论英雄，做大企业规模”的经营思路。

　　先销量后品牌

　　记者：现在很多企业都在大谈“品牌营销”，而加大为什么却提出“以销量论英雄”的发展战略？

　　廖方红：为什么要以销量论英雄？这是我们下了很多苦功、经历过一些磨练而形成的结论。以前我们被一些理论误导了：有些管理理论注重企业内在的捉摸不定的东西，比如认为企业的核心竞争力是“企业文化”，但是我们经过实践的考验和摸索，悟出了一些道理——如果一个企业没有销量，任何的理论上的“企业文化”都是站不住脚的，一个企业任何时候都应该是“以销售为中心的”，一切工作围绕销售而展开。基于这样一种考虑，我们把企业的工作重心调整过来，确立“以销量论英雄、做大企业规模”的发展战略。当然，我们说的“销量”是有质量的“销量”：销售价格要达到公司的要求；品种要达到公司的要求；货款必须达到要求。我们的销量是在这些条件基础之上达成的交易。价格、品种、货款是衡量销售成功的重要指标。

　　品牌是建立在销量基础之上的，没有销量哪来的品牌？销量越多，说明你的质量好，产品受欢迎，你的品牌影响力就越大。产品是品牌的灵魂，销量是品牌的血肉，没有产品做大，怎么有品牌做大呢？核心产品做大了也才有能力和条件去延伸品牌，品牌是产品的具体体现，首先要把有形的东西（产品等）做大，再来讲无形的（品牌等）。但是，并不是说品牌不重要，而是我们随时随地都要考虑品牌：做什么产品？定位为高端还是低端？价格、渠道、促销等等都得考虑到，否则，品牌就是空中楼阁。

　　差异化创新

　　记者：在赣南这个地方，当年宝丰871等品牌的饲料也销售得很好，而且知名度和口碑都不错，而当时你们那么小，在竞争上如何面对强敌而走到今天？

　　廖方红：面对这些对手，我们都是采用差异创新的手法来解决问题的。比如说宝丰871的饲料，他们的品牌影响比较大，销售网络铺得比较好，老俵们一进店就要他们的饲料。一开始，我们是跟随他们，模仿包装袋、模仿设计等，只是价格稍微便宜一点，后来871还动用了检察院的力量：谁跟，我就整谁。所以我们觉察到这样跟下去不是办法，只有死路一条，必须创新，必须创造自己的东西。

　　首先是我们创造新产品，创造了全国第一的“乳猪浓缩饲料”，形成区隔。当时正大的是乳猪全饲料，871是做大猪浓缩饲料，而在赣南农村养殖户那里，几乎都是用大米粥配饲料来喂乳猪的，用乳猪全饲料和大猪浓缩饲料喂养的效果都不好。于是我们结合养殖户喂养的习惯，研制成功了“乳猪浓缩饲料”，养殖户可以把乳猪浓缩饲料添加到米粥里，喂养效果很好。我们针对特定的消费群体——乳猪的需求，进而找到了自己的生存空间。

　　第二，在渠道方面进行创新，别人的品牌影响力大，搞地级、县级经销商，当时我们没有品牌影响力，如果我们也搞地级、县级经销商，而消费者大多分散在农村，这样消费者连产品都见不到，更别说买了。所以我们就直接进入乡村，摆脱地级、县级经销商的束缚，建立了广大的乡村销售网络，经销商直接从厂家拿货，直接铺到乡村终端。由于没有大经销商来吃掉渠道利润，所以我们可以在保证质量比别人更好的情况下，价格却跟别人一样，渐渐在用户群体中有了很好的口碑。

　　第三，我们对产品包装进行了改进，我们首创了5公斤的手提包装袋。我们为什么要做5公斤的包装？因为871等饲料都是20公斤、40公斤装，而当时很多老俵买饲料都是买散装的，但是由于经销商很奸诈，老是把差的饲料倒进好的饲料袋里去，以次充好，坑害消费者。我们做5公斤的包装，使经销商再也坑害不到消费者了，很受欢迎，这样既保证了消费者的权益又使自己的销量提升了不少。

　　第四，我们在包装的形象设计上进行创新，原来我们的设计都是模仿名牌的，后来我们改变了，更突出我们的商标，以商标作为包装的主体，避开了与别人的竞争。

　　第五，采取中高端的定价策略，在价格方面，我们始终定为中高端，但也采用大幅度的促

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