商场中时刻存在的风险使商人的每一次选择都像在下一次赌注，跨行业投资的高风险性更会让一个商人升级为一个名副其实的“赌徒”。虽然都是一场输赢难料的冒险，但是有战略眼光与判断力的“赌徒”与肆意而为、急功近利的所谓“投机者”的命运肯定有所不同。

　　科利华是中国IT界的传奇。1991年，科利华成立，一开始进入教育软件市场，随后几年，在宋朝弟策划下，科利华成功的市场推广使公司迅速赢得暴利；1996年底，科利华收购名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元开发餐饮管理软件系统，进军管理软件行业；1998年，科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》，更使科利华一夜之间声名鹊起。

　　几次巨大的跳跃使宋朝弟的“量子理论”思想逐渐形成，他坚信：依托稀少的物质载体，创新的观念能爆炸出惊人的业绩，这就是知识经济的秘密所在。他认为，当今世界进入了一个全新的量子时代，经济、社会的发展是不连续、不确定和跳跃式的，在这样的时代条件下，中国的产业经济存在着战略跃迁的可能，所以，软件市场不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。

　　于是，宋朝弟不顾企业资源的薄弱和其他相应能力的欠缺，不断地对新项目进行投入。他的量子理论在实践于企业经营时，不可避免地更多地表现为一种投机意识。

　　1999年，宋朝弟冒险收购阿城钢铁，实现借壳上市。创造了当年我国资产运作的一大经典案例。可是这次，看起来很美的“量子理论”失效了。半年后，宋朝弟惊讶地发现，阿城钢铁欠债额竟高达7亿元，远远超过科利华本身资金的数倍。从此科利华一蹶不振，曾被美国《福布斯》评选为中国大陆50名首富第10名的宋朝弟，于2003年10月也濒临破产边缘。

“万家乐，乐万家”这句著名的广告宣传语，让生产热水器的万家乐在1990年代中期成为中国家喻户晓的知名品牌。与众多知名企业一样，万家乐随后在1990年代末期进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域，开始多元化扩张。同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，誓言也要做空调业老大。

　　但由于当时万家乐投资空调的资金不过3个亿，与美的、格力等动辄百亿的空调巨头相比差距甚大。而且颇为不幸地，自从万家乐进入空调行业时起，行业利润就开始连年下滑，价格战也愈演愈烈，空调巨头们主动联手国美、苏宁发动降价运动，进行行业清洗，面对残酷的行业环境，万家乐空调最终放弃空调市场。

　　与万家乐相类似的案例还有2003年众多家电企业“投身”汽车行业，急功近利者亦有之。其中以波导最为典型：波导科技集团于2003年10月正式携手南汽集团公司，斥资1亿多元人民币收购无锡汽车车身有限公司58%的股权，由此正式踏上造车之路。但事隔10个月之后，波导令人惊愕地宣布撤资，退出汽车行业并转投彩电业。

　　除波导以外，2003年4月，新飞专用车厂开始动工生产；进入8月，美的企业集团投资20亿元整合云南汽车；9月，美的决定投资17亿元收购濒临倒闭的湖南三湘客车；两个月后，同为空调企业的奥克斯与沈阳双马达成合作协议。

　　1999年前后，许多家电厂家纷纷转产空调，随着空调业利润逐年摊薄，它们再次转跳汽车业的心情固然可以理解，但是即便原来在家电、空调行业是行业老大，到了汽车这个财大气粗的新家族里，要再次称霸并非一时之功。就汽车制造的技术方面来说，家电企业更是毫无积累，况且汽车行业还具有需要政府资源的特殊性。

　　对于那些现在尚未退出汽车业的家电厂商，它们今后将命运如何？

春兰GEO陶建幸有句经典名言：“在一桶金挖尽之后就收手”。但他曾经还说过，他从来不打没有把握的仗。

　　早就预感家电行业利润会缩水的陶建幸，在春兰空调赚了历史最高值——18至20个亿的1994年，就开始决定做摩托车。当摩托车做到一定水平，又开始做卡车。

　　为什么选择看上去诱惑不大、不是热门的卡车？原因就是大家都不愿意干！春兰有自己清醒的投资原则：收回投资，略有利润。轿车的价格还在急剧下降，而卡车领域竞争的激烈程度相对低，投资强度只有轿车的1/5。另一方面，外国品牌基本没介入。这正是春兰看见的真真切切的好机会。

　　金子不是永远挖不完的，过度的竞争，使企业生存背景愈加复杂，价格战成为品牌相互厮杀最常用的武器，也带来行业利润急剧下跌。在这种大的市场背景下，春兰掌舵人陶建幸做出重要抉择：实施多元化战略。

　　但是为了避免临阵乱套，每上一个大项目，春兰至少要准备3年，有时准备6、7年，这种不急不躁的耐心使春兰的多元化之路走得稳健而从容。

　　春兰还向GE学习，设计了一个传统产业、现代产业、未来产业三级递进的产业发展格局，突破纯粹的“家电行业血统”，横跨汽车、新能源三大行业，为其成为高科技、国际化的长寿型企业打基础。

　　这种多元化，是高瞻远瞩的高级“赌徒”玩的一场有节制的疯狂游戏。

比亚迪，国内目前最大的手机电池生产商，全球规模排名第三位，年产值25亿元。

　　但就是这家具有世界顶尖水平的手机电池生产商，把它的第二步赌注也下到了与主业毫不相干的汽车上。

　　2003年，比亚迪以2.69亿元收购了西安秦川汽车有限公司77%的股份，成为中国汽车业界首家民企收购国企整车厂的经典MBA案例。

　　汽车与电池看似不相干，但比亚迪老总王传福的主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。他希望这种产业模式可以保障比亚迪10年后的增长。

　　王传福为什么选择汽车？第一，他认为中国汽车工业需要有自己的品牌，他不甘心汽车行业积存的巨大利润都让外国人拿走，虽然很难，但是作为一个中国企业家的良心，他认为有信心走好这条艰难的生产具有自主知识产权汽车的自主研发之路。第二，成本控制和过硬的产品品质是比亚迪手机电池领先世界的法宝，他相信这在汽车生产领域是同样适用的。

　　利润之于企业如同氧气之于生命，是必须品，但不是目标。比亚迪已经解决了生存问题，现在关心的是企业持久竞争优势的建立和维持。

　　王传福甚至说，他打算一辈子干汽车了。

虽然东方希望集团在面粉、食品、生物工程、化肥、金融和实业等诸多领域都有所涉足，但从本质上说，1995年至2002年之间，其董事长刘永行基本算是个专心致志做饲料加工的“专业户”，他的原则之一就是，其它行业可以多元化投资，但绝不多元化经营，不熟悉的行业事务他从不插手经营。

　　由于第一主业——饲料业做得扎实，东方希望集团在发展第二主业之前一直保持零负债。“当然，负债率高不是坏事，关键是看你的控制能力。”他说。

　　近年来，饲料业利润率下降，市场饱和，需要不断“膨胀”获得更大成功的刘永行早已开始寻找自己的第二主业。2002年，东方希望集团成立包头稀土铝业有限公司，建设年产量为100万吨的电解铝项目，并配套建设272万千瓦的火力发电厂，东方希望包头生物工程公司也将建成国内最大的赖氨酸生产基地。

　　这些项目的建立遵循于科学的生态链条，新主业的确立以自己原有主业的上游产业作为思考逻辑，使之与其连贯并极大降低成本，并且具有技术门槛更高、竞争对手更少的优点。刘永行曾这样描述过他的其中一条绿色生态链：用收购农民种植的玉米来生产赖氨酸，利用大量的废渣来生产饲料，饲料用来喂养奶牛，奶牛的牛粪是种植玉米的肥料。

　　他认为，如果公司将来上市，首先要对投资项目有清醒地认识；其次，他并不希望股价创造什么高位奇迹，只希望投资者都能长久地赚钱，当然前提是做好实业。

　　“首先必须充分发展主业；其次不能从主业过分抽血；最后对新投资一定要慎之又慎。”刘永行说。

作为一个故事，德隆的传奇无疑具备一切吸引人的要素：显著、突兀、冲突、戏剧、悬念，而且待续。德隆制造的资本帝国类似一个奇异的庞然怪兽，没有任何逻辑。留给喜欢“特别”的人们无尽的话题。

　　1986年，“唐氏四兄弟”——唐万里、唐万平、唐万川、唐万新与大学同学一共7人用仅有的400元钱起家，从事胶卷冲洗，之后他们涉足计算机贸易和娱乐业，接下来又在1990年代早期的股市中获利颇丰。1996年，德隆第一次收购了一家国有上市公司，以此为载体开始整合番茄酱以及中国西部的水泥行业，从此一发不可收拾。随后所涉及行业包括金融业、重型卡车、电动机械、纺织业与旅游业。并且在中国大陆逐渐开始提供投融资服务。

　　唐万里和唐万新为代表的德隆集团，以擅长资本运作而在中国股市名声显赫。湘火炬、新疆屯河、合金投资这德隆系的“三驾马车”以抗跌性著称，扶摇股市6年不倒。

　　唐万里说，德隆有着非常完美的公司治理结构和模式，在投资决策过程中，有非常规范的包括行业分析、竞争分析、决策流程等7项流程。公司在册员工57774人，相关企业提供就业岗位27万人，相关产业链解决了100多万包括新疆农牧民在内的人员生计。

　　但随后发生的德隆资本“黑洞”出现、违规行为被媒体曝光、集团遭遇了严重的信任危机、旗下的三只上市股票全部历史性崩盘，暗示着这家宣称“大而不死”的帝国在产业多元化方面过于“玩火”了。

　　也许德隆的故事，正应了央行某机构负责金融监管研究的人士的话：就像超速驾驶，时间长了，产生快感，不可避免会有错觉，把违规想象成了自己驾驶水平了得，结果不是翻车就是被警察抓住。