其实，中国民营企业的发展，多数是以家族企业为起点的。多少“夫妻档”、“父子厂”，如今成为领一时风骚的佼佼者。若要问它们的前景如何，我们可以从发达国家的行业巨头得到一些启示：纵观私营企业发展成熟的西方世界，家族企业实际上是极为重要的一支力量。

    美国《商业周刊》日前的一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业———创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。在美国《财经杂志》上，美洲大学教授安德森和坦波大学教授里布在共同发表的文章中也作了类似的阐述。根据长期的调查研究，两位教授得出的结论是：美国家族企业要比非家族企业的生命力旺盛得多。

    无论经营与管理，美国家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%.在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%.

    最典型的例子莫过于掌握全球零售业巨无霸沃尔玛集团的沃顿家族。1950年，山姆·沃顿在美国阿肯色州开创了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生于该州的罗格斯市。经过几十年的经营，沃尔玛在全球的零售商店已超过4700家，年销售额翻了20番，达2445亿美元，在《商业周刊》全球500强企业排名中占据头把交椅。

    广东民营企业借助改革开放的天时、身处东南沿海的地利、发达的港澳及海外人际网的人和，在全国是发展最早、数量最强的。但是，最近公布的两项统计显示，在民营企业100强中，广东企业所占份额不大，连锁店的规模屈居人下。专家分析其中最大最重要的原因是：没有走出家族式管理。

    珠三角如是说

    香港科技大学教授丁学良指出，家族企业发展到一定的规模后，如果还想进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到两个难以逾越的障碍：一是资金不足，企业发展到一定规模如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力必定会衰竭。“即使你可以向银行借贷的方式来注入新资金，在规模上还是有限的，因为企业借贷必定要以企业资产做抵押”。二是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在一个家族之内。18世纪、19世纪甚至20世纪前期，大部分西方的工业国家，家族企业占主导地位。但随着西方的经济规模越来越大，市场化程度越来越高，原来以家族为基础的企业组织形式已经不能适应经济的发展，所以才改制为公司。

    在谈到入世后家族企业的前途时，丁学良指出，中国的大多数家族企业都想把彻底家族控制和规模扩张这两者达到完美的结合，但事实上是不可能的。家族企业如果不改制，要么规模大不了，要么连最基本的生存也成问题。

    国务院发展研究中心经济所副所长陈淮针对“万和”模式分析说：“十六大”报告多次提到了“和谐”这个词，说明中国人习惯的“与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷”的斗争哲学已变成了“和”的哲学，市场经济中“优胜劣汰、适者生存”的法则得到了重新的理解。陈淮认为家族企业的改革就是要用一种“和”的思想推动企业改革。公司一般分为资合性公司与人合性公司，资合性公司仅靠资本的纽带相联系，如上市公司的股民可以互不相识，而人合性公司则主要依赖于投资者之间的情感纽带，家族企业就是一个典型。一个企业是否是家族所有，是否是私人持股并不重要，家族企业也并不等于决策效率与管理效率的低下。

    台湾塑胶集团董事长王永庆说，起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。

    香港中信集团总经理荣智健则说，“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理；但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”

    香港金利来（远东）有限公司曾宪梓说：“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。”

    长三角如是说

    红桃K集团董事局主席谢圣明说：“亲情式管理也是制约民营企业管理创新的因素。我们红桃K创业的第一天共有4个人，其中一个是我的亲属。去年，他不到30岁就在他参与创业的企业待业。红桃K发展到今天，不可避免出现家族式、亲情式管理，我必须‘大义灭亲’。”

    对于家族企业的前途，无论是珠三角还是长三角的企业家很多都不看好。深圳太太药业董事长朱保国说，他个人认为家族企业要想做大只有两条路：上市或者卖给大公司。浙江天通股份总经理潘建清则说，企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，家族企业同样面临制度创新。

    不过，企业家们都承认，在创业初期家族式的管理“功不可没”。例如天通公司，父亲潘广通做董事长，负责跑企业的改制工作，理顺外部关系；儿子潘建清则主内，出任总经理集中精力抓企业的经营管理，父子俩分工明确，配合默契。谈起这种近乎原始的“家族制”，潘建清说，在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。

    报喜鸟集团董事长吴志泽回忆，吴氏家族在1984年成立浙江纳士制衣有限公司，生产“纳士”牌服装。在1996年初，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并成一个核心企业，并联合另外10多家业务协作企业，成立了报喜鸟集团。在谈到为什么要放弃家族式经营时，吴志泽说：“我们家族经营的纳士公司虽然效益不错，但已面临着一个行业危机。服装行业到了供大于求的局面，开始从数量竞争发展到质量竞争。到20世纪90年代中期，品牌竞争开始兴起。我们意识到一个企业如果没有一个好的品牌，根本无法发展，生存也会发生困难。做品牌则需要实力，需要很多优势的组合，迫使我们舍弃家族模式走向联合经营。”

    社会科学院世界经济与政治研究所康荣平先生认为：中国文化与西方文化最大的区别是“家”字。在中国人的心目中“家”字占据了相当重要的位置，家文化的影响是最大的。在内地以外的华商企业几乎都是家族式的，其家文化、人情味是很浓的。而建立在西方文化基础上的企业中存在一个很大的矛盾，一方面他们认为人是最重要的，要留住人才，但同时由于企业与员工是契约关系，你随时可以炒我，我也可以随时炒你，彼此双方都没有安全感。因而在两种文化背景下产生的管理模式的区别也很大，完全用西方的企业管理模式来衡量东方的企业管理是不切合实际的。

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