六十年代美国进行的越南战争就是一场典型的没有战略的案例。美国政府接到南越政府的请求就派兵介入，随着战争的升级，派兵越来越多，也越陷越深，等到美国整个军事及经济系统全部陷入越南战争时才猛然发现有这么几个问题尚未完全搞清楚：美国究竟要达到什么目的？美国究竟能够达到什么目的？美国在这场战争中究竟能够获得什么利益？美国在越南的最终目标到底是什么？基辛格在《白宫岁月》回忆录有这么一种观点：美国是被拖入越南战争的。即美国不是自己的主导和掌控一场有明确目标的战争，而是被外力投入了一场没有目标的战争，最后终于以失败而告终。

　　民营企业老总最大的毛病也在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，该干些什么，什么能行，什么不行。

　　很大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上，只要今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划。

　　急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，很多民营企业家的行为都是短期行为。

　　中国民营企业发展战略上大多数传统型，即重生产和销售轻研发，而一般国际企业大都是重销售、研发，轻生产。缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是中国企业发展成长的瓶颈。“世界五百强”企业在技术研发方面的投入一般占其销售额8－15％左右，而中国明星企业联想每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1-2亿元,联想集团年研发费用为销售额的0.8％左右。连联想这样的明星企业才投入0.8％的费用进行研发，只相当于世界500强企业研发费用的百分之十，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。

　　中国民营企业最缺少的就是核心竞争能力，产品及技术没有独特的优势，普遍不具备具有不可复制性的核心技术，这不仅是企业的悲哀，也是民族的悲哀。

　　民营企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般民营企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩，而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。

　　民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。没有真正的战略发展规划思维。

（作者曾水良，浙江俊尔新材料有限公司顾问师，十余年制造企业全面统筹管理实务;三年企业管理咨询顾问行业经验; 丰富的现代化企业管理理念和实操经验;具二十余家大中型民企及外企管理整合/流程重组(ERP/BPR)及人力资源项目管理人力资源战略规划/人才招聘测评./薪酬设计/经营绩效考核等项目的策划与实施经历. 深悉民企之发展规律和内部事务协调沟通处理手法。成功辅导专案多达十余家：(提供具代表性及可查询客户专案名单)， 欢迎您与作者交流与探讨问题，电子邮件：donggu369@sina.com）