商场如战场，商场又犹如戏场。“胆大”且又“不甘居于后”的宁波商人，连血管里都流动着要做主角的梦。

　　 杉杉如此，奥克斯如此，雅戈尔如此。他们，已渐如佳境。

　　 而哈利斯顿，则与更庞大的“新宁波帮”群体一样，刚刚开始了他们的梦。

　　 主导这一梦想的，是他们的总经理陈明均。

转型的勇气

     2002年时的陈明均，在很多人的眼中无疑是成功而幸福的。

　　 只有30挂零的陈明均，用10年的时间，从一无资金、二无技术人员、三无生产厂房中白手起家，到2001年时，他的日月制冷设备有限公司已拥有亿元的年产值，跻身于国内同行业的三甲之列。

　　 2001年的中国空调正一片热闹，宁波作为空调业的重要生产基地，制冷设备的市场似乎也前景看好。在这样的“大好形势”下，陈明均却决定另辟蹊径另谋出路了。

　　 外人又一次看不懂了。

　　 10年前，当他从一家稍有名气的企业辞职出来时，就有很多的人不理解：已干到副厂长了，该有的都已经有了，何必呢？

　　 与他刚投入制冷行业时预计的“中国空调业面临大众化普及的趋向中蕴涵着大量的机遇”一样，10年后，他却敏锐的意识到，在空调已经步入微利的时候，固守为人作嫁衣的制冷设备领域，是永远没有出路的，必须有另一条宽畅的路。

　　 手握10年创业所得的丰厚资金，他用长长两年的时间“东挑西捡”他的“下一块奶酪”。

　　 IT业？很赚钱，但四处是泡沫；

　　 芯片？很高科技，但心里没底；

　　 纳米？很现代化，但有点虚。

　　 电动自行车此时进入了他的“搜索”范围。可2002年的电动车在很多地方还处于“禁或者放”的全民争执中。

　　 经过仔细考量，陈明均终于下决心啃下电动自行。“它不只是一块奶酪，更应看作为大蛋糕。”陈明均的理由是，中国这么多人，既然能成为自行车的王国，为何就不会成为电动自行车的王国呢？这是一；其二，历史证明，在市场经济条件下，凡消费者所喜欢和拥护的产品，决不是哪一个政策所能禁止得了的。解决电动车现存问题的唯一办法是正确疏导，而不是一禁了之。其三，目前国内电动车市场鱼目混珠，缺乏强有力品牌的注入，经过空调制冷行业市场洗礼的“日月”不怕竞争，善于的却恰恰是竞争。

　　 是年底，宁波哈利斯顿机电有限公司正式“启锚”。

　　 这是一个高起点的“登堂亮相”：宁波哈利斯顿机电有限公司是由宁波日月制冷设备有限公司、香港汇通国际贸易有限公司、德国汉德尔股份有限公司三方组成的中外合资合作企业。公司充分利用了日月多年的公司管理经验、全国市场的运作能力，香港汇通国际贸易有限公司的强大资金，德国汉德尔股份有限公司的专业制造技术，真正形成了强强联合、优势互补的中外合资合作企业。

　　 怎么走？陈明均认为，品牌定位准确是产品成功的先决条件，任何一个产品取得成功都离不开准确的品牌定位。许多电动车厂家把其产品定位在杂牌上，从而生产销售价低质劣电动车，经过几年电动车的洗牌，最终被淘汰出局。哈利斯顿充分认识到产品定位的重要性，因此一开始就把哈利斯顿电动车定位于中国电动车行业极具影响力的品牌，从技术、配置、采购、生产、品质、销售、售后等方面着手全力打造哈利斯顿的品牌。

　　 甫一投产，肆虐全国的“非典”就衡在了哈利斯顿的面前，但哈利斯顿经受了“当头一棒”的考验，取得了2003年销售电动车4万辆的非凡战绩，并成功开发了宁波、杭州、绍兴、嘉兴、上海、安徽、江西、湖北、河南等市场，当年便一举摘取杭州五大维权品牌、浙江省质量信得过产品称号、全国质量信得过产品称号、质量放心国家标准合格产品、中国著名畅销品牌、中国电动车四大强势品牌、第51届尤里卡世界发明金奖的“荣耀”。

　　 挟实力而战的哈利斯顿，一炮而红。

“挑战者”的“野心”

     一年虽短，但足以证明哈利斯顿电动车的品牌定位是准确的。

　　 与国内众多的“杂牌”相比，哈利斯顿有实力做足做好电动车的研发。他们是唯一在德国、意大利同时设立研发中心，同时与浙江大学、清华大学、兵科院等知名院校进行项目合作的中国电动车生产企业。研究与开发的“多头并进”，使哈利斯顿的技术得以保持行业领先水平：关键部件（电机、控制器、车架）与德国汉德尔公司联合开发、生产；电池、充电器采用天能、超威、松下，转把采用派特，轮胎采用台湾伊诺华，一副全副武装的“国际行头”；每月推出1-2款新车，引导并满足市场发展的需求。

　　 被众多企业视为高科技的锂电池、镍铅电池电动车也很快在哈利斯文顿研制成功并投入生产。

　　 哈利斯顿从成立至今，一直坚持质量第一的方针，在公司既定的质量目标下，全面建立和完善各项质量控制系统，不合格供方不引入，不合格员工不上岗，不合格产品不出厂。做到事事有据可查，人人有据可依，公司全面贯测ISO9001质量管理体系，使产品质量稳步提升，从而增强了顾客满意度，减少了顾客投诉。为确保产品安全性能，够买了一批型式试验设备，定期与不定期进行型式试验。引进了国内一流的电动车成品测试台，确保出厂的电动车各项技术参数都符合国家标准。根据现电动车市场的具体情况，哈利斯顿创造性的提出了“市场不接受小问题”的质量控制理念，让“精细化工程”深入人心，产品质量完全处于受控状态。

　　 哈利斯顿已制定合理的供货价格、返利、促销等营销政策，让经销商在与哈利斯顿的合作中达到双赢。同时制定合理的零售价格，开发不同的款式、配置、功能，完善金钥匙服务理念，让消费者达到最大的满意度。

　　 2004年哈利斯顿进一步进行区域整合，坚持市场抓大放小，重点市场、重点终端重点支持，重点市场派重点人员负责的策略。逐步建立了以浙江、上海、江苏为主导市场，安徽、江西、湖北为补充市场，河南、山东、东北为基础市场的营销框架，形成了以专卖自销、经销商和连锁超市相结合的市场营销通路。

　　 2003年12月28日，哈利斯顿举行了绿色行动新闻发布会获得了社会各界的一致好评。随后又在全国主要省级、地级城市开展10场哈利斯顿大型“绿色行动我先行”系列活动。

　　 “挑战者”初露真容。

　　 挑战者的背后是责任。“发展决不以牺牲环境为代价。”以此为理念，哈利斯顿率先在业内提出“高价回收废电池”的动议，并第一个付诸行动。

　　 哈利斯顿在成功拓展国内市场的同时，也积极拓展国际市场。2003年9月哈利斯顿参加了法国自行车、电动车展，成为国内仅有的几个参展企业之一，展会上哈利斯顿的摊位受到众多外商的观顾，产品倍受欢迎，当场就签下订单。成功进入德国、意大利、法国、西班牙、美国等市场。

　　 2004年10 月20日，哈利斯顿在两年迅猛发展的基础上正式“发威”，以3000万元的投入，启动推行金钥匙服务工程，在全国开设1000家5S连锁加盟店，以图建立国内电动车行业最健全的售后服务网点，完善售后配件的配送更换工作，提高售后维修技术，加强售后培训力度，坚持以服务体现哈利斯顿品牌的宗旨。

　　 在这之前，“123工程远景规划”在陈明均头脑中形成：2005年实现销售电动车15万辆产值2.5亿元，2006年实现销售30万辆产值5亿元，2007年实现销售80万辆产值10亿元。

　　 这被业内解读为哈利斯顿向国内“老大”进军的强烈信号。在“诸侯混战”尚无全国性知名品牌的今天，哈利斯顿用实力和信心找到了扩张的“天赐良机”。

　　 陈明均的“野心”已彰显无疑。