宁波卷烟厂是这样用数字回答的：1994年，宁波卷烟厂的销售收入不过6亿多元，而今年，据该厂副厂长李宗勤透露，全年销售收入有望达到突破65亿元； 1993年前的4年，宁烟连续亏损一个亿，而1994年后的9年，仅大红鹰一个品牌的卷烟就持续创造利税130多亿；1994年，当宁烟启动停产10年的“大红鹰”品牌时，“大红鹰”还一文不值，而仅仅到2002年，“大红鹰”的品牌价值已经高达52亿元！

　　 这当然是一种奇迹。而且，别忘了，这是一家有80年历史的国有企业“咸鱼翻身”在10年间创造的奇迹，也是“新宁波帮”成员创造的一种有典型意义的奇迹。

　　 有什么特殊的原因吗？

　　 接受我们采访的李宗勤简简单单地进行了阐释：大红鹰的成功、宁烟的成功其实是偶然与必然的一种结合。何谓偶然？当10年前宁烟亏损的时候，企业迫切需要进行技术和工业革命，恰好国家烟草局把烟草巨头菲•莫公司在华贴牌生产的任务交给了宁烟，宁烟抓住机会进行了技术和工业的革命；企业也迫切需要重塑一个品牌，以改变品牌混乱、没有主次的局面，而“大红鹰”的定位又恰恰填补了市场的真空，抓住了市场需求。何谓必然？大红鹰的成功，宁烟的成功，其实是企业多年来注重品质提升、注重品牌营销的必然结果，是企业重视市场、重视高层次竞争的必然结果，是企业战略战术对路的必然结果，是“台下十年功”的必然结果。

　　 简单的背后并不简单。当我们更深一步地总结这家企业的成功之路时，千万别忘了，这是一家“带着脚镣跳舞”的国有企业。

脚镣与舞蹈之间

　　 和无数的国有企业一样，宁烟管理上的“脚镣”有两个：

　　 首先是客观环境——

　　 必须承认这样一个现实：中国大部分企业和公共机构沿用的是经验式管理，并没有走上科学管理轨道。企业，特别是国有企业，没有经历过如西方发达国家那样、以严格契约关系为基础的百多年市场经济的洗礼；中国的企业家，是从“严禁迟到、早退”、“上班时间不许擅自离岗”等最基础的起步阶段,开始企业管理与战略规划的。市场经济不过才搞了20多年。对于企业当家人而言，管理升级与管理创新在相当时间内可能只是设想和规划，他们所要做的，是尽可能以大量扎实严密的日常性工作，尽快在企业内部建立起规范化、正规化、制度化的现代企业制度——这是现代企业参与市场竞争的基本性要求。

　　 其次仍是客观环境——

　　 政企不分的体制下，国有企业有太多的“婆婆”。企业必须理顺与任何一个“婆婆”的关系。如果说国外企业当家人可以用一半以上的时间搞经营，那么，国有企业当家人可能必须用一半以上的时间去处理千头万绪的各种关系——内部的，外部的；上级的，下级的；业内的，业外的，等等。这是一种高超的关系平衡术——管理者必须保持这种关系平衡的经常性、稳定性和有效性。这一点，是任何一本西方经典管理学教科书无法告知的。

　　 而烟草行业，由于其人财物、产供销、内外贸的高度垄断性，尤其与计划经济管理体制有着天然的亲和力，这是一个垂直的、相对封闭的金字形组织结构，而在这种组织中搞管理，实际上就更是“带着脚镣跳舞”了。

　　 人们常常羡慕浙江、羡慕宁波发达的市场经济对“大红鹰”腾飞的强力支撑，可人们却常常忽视了事物的另一面，发达的外部环境对企业的无形压力——机制压力，分配压力，管理压力等等。别的不说，国企如何留人就让管理者头疼不已，严格的工资管理制度使得国企当家人只能眼巴巴地看着关键人才与核心技术的流失;同时,国企如何走人同样让管理者为难,你不可能一纸辞退信让员工心安理得地离开。这就是差别。

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