民营企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设做出了巨大贡献。民营企业中95%均为家族企业。从世界范围看，80%以上均为家族企业美国85%意大利95%英国70%东南亚70%管理学大师彼得?德鲁克在《巨变时代的管理》一书中曾说，“世界各地的大多数企业都是由家族控制和家族管理的，包括美国和其他发达国家。”
　　
　　目前阶段的中国民营企业，大部份都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症出现才开始求医问药，往往此时，已为之晚亦！中国民营企业的治理问题都不是基于西方市场经济实践所产生的、正统的公司治理学说所着力讨论的内容，但却是对中国民营企业进一步发展形成制约的、实实在在的问题。中国家族民企的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。
　　
　　民企治理专家曾水良（诸葛丰源）先生认为，21世纪的家族企业经营与管理职业化是家族企业成长的必然选择，家族成员人员有限、能力有限用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡，但家族企业职业化道路并不平坦（黄河事件、红豆（外聘总经理）、广东创维、广西喷施宝）失败的原因是:
　　
　　环境的问题：中国的信用体系、法律体系不健全
　　
　　经理人问题：职业经理人市场不成熟职业经理人有问题（职业道德）
　　
　　老板的问题：（是不是太冒进了、过多的使用空降兵、管理不规范、人治不是法制、激励机制不合理、老板能力与魅力不佳、企业的发展目标不明朗）。有些老板随意性很强，没有规范，一会儿东，一会儿西，让职业经理人无所适从；不愿意接受制度约束，带头违反规定；不愿意真正交权，束缚职业经理人的拳脚；对职业经理人不尊重等等。企业家和企业没有追求。所以家族企业职业化管理过渡，不仅要求职业经理人，也要求家族企业家做相应的调整。
　　
　　家族传承和接班的问题：在这个选择中，“家族本位”和“公司本位”是两个不同的思考方向。然而，无论他们做出怎样的抉择，权力转移中都可能会出现致命的陷阱。无法越过这个门槛，企业就不会有出路，有明天。其实，这个问题与前面提到的“所有权能力”是高度相关的，接班工作做得不好，本质上是企业的“所有权能力”没有得到衔接。
　　
　　家族企业职业化过程中的四大矛盾
　　
　　1．家族成员之间的关系：家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。

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