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民营企业人力资源管理面临的问题与对策(第2页)
作者：钟磊    文章来源：本站整理    更新时间：2008-4-14


　　
　　(三)人员流动性大，组织稳定性差
　　
　　1．企业人才吸纳乏力及人才使用不力
　　
　　我国的民营企业以其自身优越的机制快速的发展壮大，向世人展示了自己创业的奇迹。但是相对于国有企业、外资企业及一些事业单位，民营企业在人才引进上存在着很大的不足，人才吸纳乏力，尤其是中高级专业人才的吸纳上乏力，人力资源总体素质滞后发展。同时民营企业在现有的人才使用上，尤其是高层管理人员使用上也存在着不足，做不到知人善用。一方面对现有人力资源的充分挖掘利用不够，另一方面存在好大喜功的思想，在人才引进上惟学历和资历是从，拿人才充门面。信奉“外来的和尚会念经”，盲目引进所谓“空降兵”，而不管人才的引进和使用是否适应企业的经营管理需要，是否适合企业当前和长远发展战略的需要。而企业从外部引进的人才一旦与企业固有的管理理念和价值观上与企业有不同时，便很快又会受到冷淡，这种行为不仅造成了人才引进上的巨大浪费，也同样对企业原有人员的工作积极性是一种打击。
　　
　　2．企业育人环境差，员工职业发展道路不明确
　　
　　当前的很多民营企业都看到了人才的重要性，但是对人才的培养却都没有信心。很多企业辛辛苦苦的培养出人才最终却由于员工的“跳槽”而流失到了其它企业，甚至成为竞争对手的人才。这就造成了很多企业不再愿意培养人才，认为培养的成本高于直接招聘的成本，于是放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为，对于人才也只是随取随用了。甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才，而且限制培养人才的行为，认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。这些就形成了民营企业总体育人环境差的这样一种客观事实。而实际究其原因，则往往是由于这些企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工在企业的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系的不规范，缺少相应的劳动合同的法律约束力，就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障；员工也仅仅是将企业作为实习的基地，积累经验、资力的平台，奔向下一个目标的跳板，更很难沉下心来将“工作”当成“事业”来去做。
　　
　　双方都是各取所需，而不去谋求长远，所以就很难达成充分的相互信任、双方共同努力协调发展的共赢局面了。
　　
　　有关专家预测，优秀企业的人才流动率在15%左右，而我国当前的民营企业人才流动率是远远的高于这个水平，有的甚至达到了50%以上。据相关调查显示，民营企业人员的工龄普遍很短，平均只为2-3年，最短的甚至只有两个月，最长的也不超过6年。组织行为学中有关群体发展的模型研究中说明，群体的发展要经过形成阶段—震荡阶段—规范化阶段—有所作为阶段—解体阶段的这样一个完整过程。也就是说，任何一个团体和组织都必须要先经过一个震荡和规范化的阶段才能有所作为，产生团队效益。民营企业在如此这样的一个人才高流动率的环境下，组织团队往往长期处于形成、震荡和规范化的前期阶段，就很难达成有所作为了。本身企业管理方式就不规范，又常常由于人员的变动而变动着，也就更难形成制度化的管理机制了。
　　
　　三、改善民营企业人力资源管理的对策与建议
　　
　　(一)明确企业发展战略及人力资源管理战略规划
　　
　　1．评估企业人力资源状况，建立人力资源预决算体制
　　
　　民营企业在经过初期的资本原始积累期后，就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识，明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估，结合企业总体经营战略作出相应的人力资源战略规划，以实现人力资源推动整合利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。企业要建立人力资源的预决算体制，使人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依，对人才的招聘、培养、使用、晋升等都做出详细的规划和记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。
　　
　　2．稳定专业人员队伍，加强核心人员的管理使用
　　
　　据调查，民营企业最缺乏的是专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员，这类人员对企业的经济效益增长起到最重要的作用，但这类人员却并不是完全通过学校的教育能培养出来的，而必须通过市场实践的锻炼才能造就出来。同时，这些人员也最熟悉公司实际状况的，他们的经验和技术是在公司发展过程中经过千锤百炼总结得到的，是公司的财富。所以企业尤其应对这类核心人员加强管理和使用，为他们提供更优质的工作环境和和完善的社会生活保障待遇，解决它们的实际问题，促进其全身心的为企业的发展献计献策，投入其智慧和劳动。同时，这些人员往往也是最熟悉企业实际状况的，他们的经验和技术最能适应当前企业发展的，企业应加强对他们的开发使用，使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色，形成企业的内部“培训师”、“教练员”。这样通过“传、帮、带”的形式将他们好的经验和技术复制给其它人员，提高了整体的生产力，也是给予这些核心人员一个锻炼和丰富提高的机会，给他们另一种方式的激励。如此以来，促进专业核心人员队伍的稳定的同时也更有助于增强组织的稳定性，保证了企业正常经营管理的可持续性的发展。
　　
　　3．优化企业人才结构，建设企业人才梯队
　　
　　企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高技术、高职称的人员，而关键在于人力资源的合理搭配，人才在知识结构、年龄结构、性别结构等方面上的优势互补，与企业的生产经营相适应，发挥出其整体协同效应，提高人力资源的整体配置效率。
　　
　　只有优化企业人才结构，使各种人才充分发挥其各自的作用，协同团队作战，工作绩效才能最高，人力资源的作用也才能最大限度的得到开发和利用。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队，这样来明确企业人才的成长阶梯，树立员工成长目标，提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源。

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