一、起源

　　一切始于顾客的来信。顾客对于我们的产品、服务或价格既有抱怨的、也有赞美的。有的抱怨我们速度太慢，有的嫌我们价格太贵，有的却对我们的优质产品和杰出服务表示感谢，弄得我们管理小组不知所措。我们干脆对信件置之不理，是好是坏随它去吧。但营业收入却没有达到预计目标，最重要的是我们的净利润目标也没有达到，还差一点儿。因此，我们感到必须增加营业总额，并且尽量留住那些对我们有好感的顾客。

　　我们决定尝试一些新路子，让一线员工更有弹性、更能及时响应顾客的要求。我们认为，顾客的降价要求当然可以满足，不过服务速度就会有所下降，这样才能扳回些成本，保证一定的利润率。同样，如果他们希望服务速度快些，那也没有问题，我们就相应地略微提点价格。但是我们知道这种办法只能治标不治本，不是长久之计。

　　所以，我们也认识到，作为一个时尚小家电公司，开发新产品和创新服务是我们需要解决的另一个关键问题。公司总部也有同样的认识。因此，公司总部在接到我们的提案后，发来报告，通知我们开始开发新产品和创新服务项目。可是这件事情，说起来容易做起来难，这才是个真正的难题。目前需要销售的大量的产品是根据总部大市场设计的，如果不做重大改变，根本无法在我们本地市场需求。不能满足市场需求，要加大销售量的事只能是做梦。该死的总公司，总是鼠目寸光，自以为是。他们总在那里指手划脚，好像他们就是产品的消费者。于是我们认识到，我们既需要有新产品的创意，还得考虑如何改变总公司的想法，以适应我们的本地市场需求。

　　准确的说，从现在开始，我们遭受了来自各方面的打击。

　　如果我们要实行任何进一步的新产品研发或项目活动，就需要更多的经理。事实上，我们探讨的结论是，我们需要更多的领导者。但是我们怎么找到更多领导者？按总部规定，我们的人员编制是固定的，总部现在还不允许我们增加人员。如果最近我们想招聘新人来主持内部改革，这个算盘已经落空了。为了开发新产品，我们顶风而上，还是到人才市场去做招聘广告了。但是似乎外面什么人才都没有，就好像正在爆发一场全国性的经理人短缺。

　　其实，我们只有三个问题需要解决：第一，需要能够满足或者响应个别顾客的个性要求；第二，需要开发新的产品和提供创新的服务；第三，需要解决我们既没有办法也没有人力来实现创意的问题。这三个问题是一起的，什么时候我们忽然来了灵感(因为没有其它人财物的资源支持，所以只能靠现在的几个脑袋了)，三个问题就同时圆满解决了。

　　于是，我招集了分公司里我们3位高级经理和几个年轻的管理骨干举行了一个全天会议，讨论如何解决这三个问题的事宜。经过多方面的讨论，我们做出决定，解决这三个问题的出路在于授权。授权，使我们第一线的员工无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊请求，不同于“标准操作程序”的请求。我们需要并鼓励被授权的员工修改现有的产品和服务，他们有责任有权力对产品和服务提出各种改进意见，并付出行动。这将是非常灵活的，确实能解决实际问题的解决方案。我们都曾为想出这样的方案兴奋不已，好像我们已经找到了最完美的解决方案。于是，我们着手准备实行新潮的现代管理方案，这可不是一时狂热，而是经过严格鉴定的解决实际问题的现实方案。

　　没想到的是，这个理论上都行得通方案，在实施后的现实情况是，我们的优秀员工大批流失，还惹出了上百万元的法律纠纷。更糟的是，我们的收益率降低到了历年的最低点。

　　问题出在哪儿了呢？

　　二、经过

　　刚开始时一切都是好好的。我们授予主管们主动权，为了避免期望过高，我们以内部计划的名义开始行事。结果反应寥寥，于是我们又组织主管们招开一个短会。会议像正常事务一样，毫不复杂，在向主管们陈述问题时我十分小心，并且给主管们提出解决方案的机会。会议上最意外的是主管们的态度，他们大多数竟然持反对意见，对授权方案不给予支持。当时，对此我毫无办法。授权会议变成了牢骚会议，人人都在大肆抱怨公司的培训质量和发展太不如人意，还有人埋怨公司不重视那些忠心耿耿的员工，说公司制造了重重麻烦，是那些忠诚的雇员们在忙于解决。真稀奇，我们提出了解决重要问题的建议，还给他们处事的权力，结果得到的却是抵触。要是我们不能唤起主管层的兴趣和热情的话，我们只好自己兜着走。“我们自己”是指包括我在内的提出这个计划的3位高级经理。

　　我们试了，但是这个层次上的反应更叫人沮丧。我们赋予他们自行决策的机会，然而他们的表现却极为冷漠。所有的问题出在个人利益的多样性上。授权会给个

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