大家回异口同声：“不如以前好做”；

     “为什么呢？”

     “竞争越来越激烈，利润率又在不断的下降；另外，消费意识逐渐在成熟，对于企业提供的产品、服务提出越来越高的要求。”

     实际上，一个市场由孕育到发展成熟，必然会经历一个竞争逐步加剧的过程，出现上文所提到的生意难做的现象应是题中之意，对于企业来讲，如何应对该是我们关注的问题，尤其在营销方面。

     就营销来讲，我们可以从营销战略、营销策略、营销管理三个大块进行分析，而造成上文所提到的企业困惑，可以从多个方面找到应对措施，以笔者看来，营销管理应是众多民企急需突破的营销短板。

     朋友们一定会问：“何出此言？”实际上我们可以从国内民企起步、发家背景中找到答案。

     国内的民企发家一般有以下几种情况：

     1、 产品发家：依靠一种新技术或创意，形成一个有形或无行产品，随着行业市场的逐渐培育、成熟，企业也迅速成长起来；

     2、 市场发家：发现一个空白市场，依靠贸易赚得第一桶金，而后转向实业，逐步形成制造及技术能力；

     3、 政策发家：依靠对国家相关经济政策变更的敏锐洞察，借助国内市场经济逐步培育、形成的历史机遇，寻得政策变更中所产生的高额利润，迅速发家。

     不管是哪种形式，我们都可以看到民企发家史带有强烈的机会主义色彩，所以，我们经常和培训课堂上的一些老板开玩笑：“大家都是一不小心当上了老板。”从营销战争的角度来讲，大家基本上是以游击战的形式形成了企业的起步，所以更注重的是营销的灵活性、适应性以及出其不意；

     而随着市场竞争的逐渐激烈，微利时代不期而致，企业间的竞争更多的转向了综合实力的比拼，类似于大家常讲的阵地战，这个时候营销的持续性胜利往往取决于规范性、协同性以及步步为营，作为对营销行为进行规范的营销管理的重要性自然会突显。

     那么，我们的民企营销管理现状如何呢？我们很遗憾的发现：

     有年销售额已过5千万人民币的企业，竟然从不与经销商签订一份正规的书面合同，我们的营销管理者担负着“救火大队长”的光荣使命，我们的老板仍然充当着市场一线的急先锋……

     如此种种，使我们不得不对民企营销管理的现状担忧。

     如做仔细分析，我们会发现众多民企内部仅有的营销管理规范基本上是“被动”形成的，往往是企业遇到了什么问题，或遭受了哪一方面的损失，便进行相应的事后补救，一段时间后，回头一看发现昨天的规范与今天的规范有些不协调，甚至出现今天的管理规范与前天的规范相互矛盾，缺乏一个系统化的规划，相当于天天在打补丁，还老觉的补丁有问题，或补法有问题，那就改进补丁或补法，结果是越补越破，越破越补，最终形成了一个破碎的所谓营销管理体系，补的频繁，破的心烦，丢了市场，流走了利润。

     实际上靠这种“被动”形成营销管理的方法是有问题的，需要的是更高层面的系统规划与架构，需要的是综合思考，因为营销管理体系本质上必须是个系统工程，应具备以下特点：

     营销管理体系应是一个仪表体系

     管理、规范一个企业的营销行为、活动，实际上与驾驶一辆汽车在本质上是一致的，我们通过汽车的相关仪表，判断汽车的运行状况，并在此基础上采取相应的应对措施，使车辆平稳、恰当运转。

     营销管理体系中也应该有一系列仪表来反映企业营销的运营状况，也就是我们常讲的营销报表系统，并且要有规范的流程、制度及工具确保营销报表的形成，营销管理人员应在此基础上施加决策，并进行效果监控，实现企业营销行为的高效运行，要达到这样的效果，显然，需要对企业破碎的营销管理体系进行系统的输理与重构，使其系统、流畅。

     那么，如何重构国内民企的营销管理系统，一个营销管理系统应包括什么内容？

     经过笔者多年的研究与实践，提出适合民营企业的营销管理解决方案，我们称之为“营销管理工程（MME），该工程包括“一个平台加一个体系”。

     “一个平台”即“营销管理平台”，从六个方面对企业的营销行为进行规范

     “一个体系”即“营销队伍组建管理体系”，从营销队伍的规划、招聘、培训、营销薪酬、绩效设计、队伍管理等方面进行规范。

     具体的详细内容将会在后面的系列文章中与大家逐步分享。

（作者马瑞光：职业培训、咨询顾问，深圳逸马顾问机构首席顾问，历任圣象集团、中信集团、香港新世界集团等民营、国营、外资企业市场部经理、营销总监等职，是真正从市场一线成长起来的营销专家。欢迎您与作者探讨问题，电子 邮件：mr6688@sohu.com）