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中外银行“三大战役”(第5页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-4-28


　　面对这种状况，中国银行业也在加强争夺中间业务。中国银行市场的非中间业务得到大力发展的条件已经具备：首先中国政府控制流动性、遏制固定资产过快发展等调控措施，已使得银行的利息收入的提升受到限制；其次，混业经营趋势为中间业务发展提供了发展空间；再次，融资结构有所变化，直接融资比重将逐步加大。另外，相关金融创新业务的法律法规正在不断推出与完善，以及中国个人收入的增加等因素，都会对中间业务发展起到推动作用。
　　
　　竞争策略：模式定位决定远期成长
　　
　　未来，中外银行竞争将日趋白热化，产品和服务的同质化不可避免地表露出来，竞争远不再是网点布局和业务创新的具体手段上，而是形成独具魅力的银行品牌。所以，当前情况下，是否着眼长远，将银行定位和运营模式清晰化、特色化，将决定它在未来的远期成长力。
　　
　　外资银行的三种竞争策略
　　
　　从三个层面的进入策略来看，外资银行基本可以分为三大类型。第一类为“全能型”，试图在全国范围内提供全面的银行服务。国内网点数量通常超过20个，主要为汇丰、花旗、渣打、东亚等大型外资银行；第二类为“特色型”，试图在某些地域或某些业务内取得领先。国内网点数量通常5~20个，主要为恒生、荷兰银行、星展等中型外资银行；第三类为“试探型”，短期内没有在中国大规模扩张的计划，仅服务于少数细分市场和客户，国内网点数量通常少于5个，如加拿大丰业银行等。
　　
　　从目前来看，“全能型”银行发展态势良好。此类银行品牌、技术和资金实力较为雄厚，足以支撑其在中国市场的大范围扩张。
　　
　　随着中国银行业的逐步开放，此类银行采取“先行者”策略进行扩张，获得先发优势。在业务合作、入股国内银行、成立法人银行等方面都领先于其它银行；在中高端客户领域，正在成长为国内主要银行的重要竞争者。比如2006年，花旗银行加快拓展在华零售网点，并于2006年4月在上海古北新区成立第一家“社区银行”，针对社区内的高端客户服务。2007年3月，花旗银行在北京高档社区阳光上东成立第二家社区银行。
　　
　　“特色型”银行着重发展自身的地域或业务优势。此类银行受品牌和规模所限，没有足够实力在全国范围内迅速扩张，多选择某些地域或某些业务进行重点扩张。
　　
　　例如，恒生银行坚持高端策略，不靠网点取胜。恒生银行在中国的16个营业性网点集中分布在中国的7个城市，仅上海便有7个营业性网点。在业务层面上，恒生银行始终定位于高端市场，重点从事企业业务、个人财富管理业务以及高端房贷业务；荷兰银行将“梵高个人理财服务”作为业务重心之一。此类银行多采取“跟随者”策略进行扩张，并在扩张中坚持自身的地域或业务特色。但是，一旦此类银行的特色服务无法获得客户认同，银行的运作将面临较大的经营风险。

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