戴一楠：嗯,很关键的问题。韦尔奇和伊梅尔特都是非常热爱公司、有战略性思维的CEO。但他们的差异也非常明显。韦尔奇非常直接,会直接说“yes”或“no”,更强调个体员工的绩效;伊梅尔特则比较含蓄,给员工更多挖掘的空间，鼓励他们发挥自身能动性,员工的增长空间或潜能得到更多重视。体现在公司的战略上就是,韦尔奇时代反复督促员工如何提高,如何“better,better,better”;伊梅尔特看重的是“革新”、“求变”,对技术和创新的发展要求很高。所以,体现在培训中心要求的变化就是:在韦尔奇时代，我们没有专门谈革新的课程;现在,这样的理念贯穿整个培训计划,我们会鼓励员工另辟蹊径,不怕犯错。过去更强调垂直部门的学习,现在更加综合化、多元化一些,在横向部门之间也展开各种学习。比如CLC

会让同级别的不同部门的员工坐在一起,让他们展开互动和交流,这种互相学习的氛围很能鼓励创新。说了那么多,但不想给你留下这样的印象:CEO换了,组织战略也变了,继而学习侧重点也变了。其实这不是高管领袖个人风格的差异问题,而是因为时代变了。成功的CEO们总是制定出适应这个时代的战略。

　　《商学院》:这是一个人人都在谈论企业学习的时代,中国的经理人们也在如饥似渴地阅读管理学典籍,你觉得怎么样的学习是有效的？

　　戴一楠：是从全球范围还是从我更熟悉的中国谈起?全球的话就是个太大的问题了,一本书都不够阐述,还是说一下中国吧。还是我上一个问题回答的延续,最关键的就是要适应环境和时代的变化。现在中国正从一个生产型的大国向以技术创新为主的大国转变,《商学院》:作为加入GE十年以上的资深管理人员,也相继经历了传奇的韦尔奇时代和现在的伊梅尔特时代,你觉得一个如此庞大的组织在不同的发展阶段其组织学习的侧重点是不是也有改变？继而向以提供服务为主的大国迈进。领导者的学习力应该以此为标杆来判断是不是有效。现在的年轻人都很聪明和开放,学习一些横向的、综合的东西是非常必要的。

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