人人都在传颂GE的克劳顿村是世界级企业领袖的摇篮,杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特都曾在这里接受过培训。已经更名为约翰·韦尔奇领导发展中心的它可能更会加深人们的一种定见:“哦,那是CEO们的课堂。”

　　我就有了这样先入为主的想法,结果引来GE亚太区首席教育官(ChiefLearningOfficer)戴一楠(NinaDankfort-Nevel)的摇头：“我们把学习的精神乃至具体的学习课程都普及到每一个普通的员工,无论处于什么样的发展阶段,GE的学习之心从来没有变过。”

　　这个和伊梅尔特有相同专业背景

　　(大学主修数学)的比利时人1996年加入GE,有丰富的HR管理经验,从2002年起出任过GE欧洲、中东、非洲地区领导发展中心主管。

　　《商学院》:2002年,GE率先设立了CLO一职。据我所知,全球500强企业里设立这一职务的公司不超过20家。介绍一下这一职务之于GE的意义吧。

　　戴一楠：是的,即使对于GE而言这也是一个不到5年的新职位。这么说吧,CEO们脑子里想到一些公司有关教育的战略或目标,CLO帮助他们制定具体的培训和课程。CLO并不是简单地隶属于人力资源部,而是直接向CEO汇报工作。这样的扁平结构能让我们更好地支持其他业务部门。

　　之所以专门设立这一职位,是因为GE的公司培训体系已经相当成熟完善。而且由于GE非常重视中国市场,所以在美国总部之外设立了唯一的一个海外培训中心—上海的CLC(China LearningCenter)。

　　《商学院》：伊梅尔特说自己职业生涯40%的时间用于人才培养,而且每年也会抽出十多天时间专程去克劳顿村上课,能介绍韦尔奇领导发展中心的职能或你更熟悉的CLC的职能吗？

　戴一楠：无论是克劳顿村的领导发展中心还是上海的CLC,都有这几个职能:传达GE企业文化,让员工树立榜样,确定自身发展的方向;技能培训,让员工更好地胜任工作;对外部客户进行管理培训,包括战略伙伴或产业链上下游的客户。至于你比较关心的领导力培训,也许可以这样解释，我们会像园丁一样培养有潜力的领导人,也许GE下一任CEO现在就在我们的培训中心上课。但我们不会专门开设针对性的课程,而是寄望员工在工作中得到有关领导力的磨砺和实践。我们有领导力培训,而非经理人培训。

　　《商学院》:执行内部培训时有什么阻碍吗？很多公司的培训师都会受困于“员工认为没有时间学习”，或者结合你在中国的工作经历,谈谈跨文化障碍。

　　戴一楠：确实有很多公司的培训师听到员工对于时间的抱怨,进而怀疑员工的学习热情。其实归根到底还是课程本身的问题,好的、有用的课程不会被员工抵制。就拿上海的CLC来说吧,现在面临的最大障碍其实是想来接受培训的人太多了,我们在硬件设备上存在不足。也许我们的E—Learning授课方式可以缓解这一情况。至于跨文化障碍,杰克·韦尔奇就提出,GE要实现全球本土化和本土全球化,GE非常重视任用本地人才。而本地人才能否胜任,一部分也是我们CLO的责任。我所在的上海CLC非常尊重中国人的表达方式和传统文化,我们会通过中国式的过程来达到GE要求的、也许是美国式的结果。比如中国的员工通常更习惯传统课堂式的培训方式,GE的培训则更强调互动。我们就会采用比较能让人接受的形式鼓励员工开口讨论,进而达到我们的目的。

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