“这是一个超过10000人，但只有一个目标及一个梦想的团队”，这是迪比特人对自己的评价和总结，字里行间充满着迪比特欲将专业化进行到底的决心。

    迪比特的前身是上海大霸实业有限公司，中国台湾大霸集团的成员企业。自2001年迪比特推出自有手机品牌之后，短短的三年，业绩一路飚升，销售额由月销3万台到鼎盛时期的上百万台。业内称之为“迪比特现象”，并被誉之为一匹名副其实的手机黑马。

    迪比特从出生之日起，就决定着它将有不凡的命运。虽然迪比特到现在为止也只有三岁，但是它的母公司台湾大霸集团却有着二十多年与摩托罗拉、阿尔卡特、西门子等国际通讯大公司合作的经验，加上台湾芯片工业的配套发展等这些得天独厚的有利条件，迪比特一出生，就有“母亲”的先天遗传技术优势。

    在技术研发上，迪比特已经成为国产手机第一王者，其研发能力相比诺基亚、摩托罗拉等并不逊色。迪比特在台北、上海和英国伦敦建有三大研发中心，拥有优秀的研发和制造技术人员2000多人，并且今后还将以每年1000名研发工程师的速度递增，这在国内手机厂商中是绝无仅有的。

    但很遗憾，技术上的先发优势并未能让迪比特实现梦寐以求的“国产第一”的梦想。迪比特不仅没有成就“国产第一”，相反业绩还略有下滑。痛定思痛，迪比特开始重新调整自己的专业化脚步，在技术国际化接轨的同时，迪比特2004年对自己做了一次大手术。迪比特采取了四变来谋求“二次腾飞”：变包销模式为直供模式、由机海战术变精品战略、售服投入增大一倍、重做OEM降低成本。

    迪比特进入市场之初，由于品牌的默默无闻和市场网络的匮乏，迪比特采取了与国内最大的手机分销商中邮普泰进行合作的销售模式。刚开始，中邮普泰显示了其强大的分销能力，为迪比特的迅速崛起立下了汗马功劳，然而，在后来的半年多里，渠道反控病灶出现。迪比特不仅销量难有新的突破，而且代理商（中间环节）对毛利分配起了主控的作用，迪比特无法获得一线的销售数据。思前想后，迪比特决定从调整渠道着手。

    迪比特启用的是FD（Fullfillment Distributor）直供营销模式，这种模式早在半年前诺基亚就已经开始使用。为了保护代理商的权益，迪比特采取了回购手机的做法，之后又建立了一个物流资金平台：让省级代理商（包含同级别的市级代理）在这个平台上充当资金和库存平台的角色，而具体的销售事务则由迪比特在全国各地的27家分公司做主控。这样，代理商的利润就可以由迪比特控制在一定幅度之内；同时，迪比特可以把最大的利润分配给销售终端。

    此举最重要的意义在于：一是厂家能掌控全国的终端价格；二是厂家能获得精确的销售资讯，并使资讯的流通透明化。

    与此同时，迪比特重操旧业，又走上了贴牌之路。2001年，迪比特为确立自己的品牌，忍受住诱惑壮士断腕，砍去了为自己带来财源滚滚的OEM业务，然而，现在为了通过扩大规模效应来降低成本，迪比特重新回到了这条道路上。

    独特的渠道和成本控制模式，让迪比特相信，自己未来道路的前行，将不再飘摇。

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