Google:一个浑序组织的试验
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2008-2-24
- ，因此对于比茨格里亚到底做什么他并不是很关心，不过他认为，这并不是坏事，因为即使失败了比茨格里亚也能从中学到一些东西。
另一个例子是敏捷软件开发方法（agileprogramming）的推广。这是一个将反馈尽早地和经常性地纳入到产品开发过程中的方法，以前曾在该公司的某些部门采用过。Google一些工程师希望在公司内推广这种方法，不过，他们并没有先找领导汇报请示，而是自发地组成了“敏捷开发谷类”（Agilegrouplet）。他们争取到了尽可能多的小团体，向这些小团体教授这种新方法。他们还通过分发有关该方法的书籍，在公司内部举办主题讲座，设立“敏捷开发办公时间”，为其他员工提供咨询等方式促进人们对这种方法的了解和认同。
自组织和自支配要以共同的目标和原则为基础，否则企业就可能会陷入混乱。对于其企业目标，2004年Google上市前，赛吉·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（LarryPage）发表的《创始人书》中写道：“我们的目标是开发出能显著改善尽可能多人工作生活的服务。在追求这个目标的过程中，我们可能会做一些我们认为能对社会有积极影响的事情，哪怕短期财务回报并不明显。”
这样的目标知易行难，因为如果得不到企业员工的认同，它就可能成为空中楼阁。幸运的是，Google在招聘、组织结构和企业文化等方面的做法使它避免了这种情况。
与大多数企业相比，Google在人员招聘方面的支出是最多的。据估计，该公司从事招聘工作的员工数量与其员工总数之比曾达到过1∶14，远远超过了思科在1990年代末创下的1∶65的记录。更重要的是，Google有一套严格的招聘程序，以确保招聘到的员工与公司志同道合。用该公司首席文化官斯塔茨·苏里文的话来说，就是在招聘时要看他们是否属于“谷类”（Googley）。
Google的组织结构和文化也有助于它将个体与企业的目标统一起来。该公司一位产品经理宾杜·雷迪在谈到Google独特的组织结构时说：“我认为，公司越大员工为公司工作的动力越弱，而为顶头上司工作的动力就越大。通过采用非常扁平的组织，Google消除了这个问题。”
该公司的组织结构同样也体现出了浑序组织“形式与功能可变性”的特点。例子之一是其产品开发结构。该公司最初采取的是传统结构——BCG矩阵法，这种方法适合于连贯性的创新。Google后来认识到，该方法尽管生产率高，但创造力和创新相对却较低，尤其是不利于非连贯的创新。因此，Google后来很快采取了灵活的小组创新方法。
Google鼓励员工经常提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，主管们会根据情况指派小组来评估这些想法是否可行。一般情况下，提出设想的工程师（该公司几乎每个工程师都带有一个常见的头衔，如产品经理）都能牵头组成一个人数不多的小组，按其想法去实施。这种灵活的组织形式有效地调动了员工的创新积极性，因为即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。美国沃顿商学院管理学教授卡提克·霍萨纳加尔指出，这种形式能防止官僚主义决策对创新的阻碍，使Google应付因员工数量急剧增加而带来的挑战。
鼓励尝试而不惩罚失败的文化，极大地解放了员工的思想，使他们跳离短期利益的束缚。比茨格里亚深有体会地说：“请求原谅比请求允许要容易得多。”其言下之意，某些情况下员工完全可以先斩后奏。公司创始人就曾经承认，Google的许多成功都是来自于原来不被公司管理者看好的东西。实际上
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