——学习型组织创造利润的故事

　　让价值不再停留于理论
 
　　“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。”

　　彼得-圣吉——《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人，在考察江淮汽车集团之后如此评价。

　　自从上世纪90年代中期，《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论被引入中国以来，凭借其低门槛、高境界的特点，再加上其内涵的东方哲学观，而迅速风靡整个中国企业界与学术界。如果说，90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论，只是触动了已然成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想！

　　然而，“学习型组织”在中国又是尴尬的。

　　太多的人在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值，但却几乎没有人能够用业绩来证明这种理论上的价值；太多的企业在执着地谈论学习型组织，却鲜有企业能够真正执着地将其表现为行动，更不用说取得令人信服的成果。

　　“很多所谓的‘学习型组织’都是走形式！是拿企业的行为往学习型组织去靠，只为做表面文章。”学习型组织研究专家叶延红一针见血。

　　学习型组织要讲行动，而不是理论。

　　难能可贵的是，十多年来，江淮汽车没有把学习型组织当成招牌或一场运动，而是用不懈的实践与骄人的业绩，证明了学习型组织不仅仅是看上去很美……

　　唯一的利润增长是如何炼成的？

　　江淮汽车：令人惊异的例外

　　对于很多汽车企业来说，2005年是个让人不愿回首的年头。

　　根据商务部最新统计：2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%，利润总额却同比下降196.25亿元，降幅达到29.79%。

　　与此同时，国内14家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的那一家，却反而销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。

　　这个逆势崛起的“另类”，就是地处安徽的江淮汽车。

　　略知江淮汽车的人或许惊讶：这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗？不熟悉江淮汽车的人或许困惑：相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团，江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀？

　　而熟悉江淮汽车的人一定会感叹：这不是什么神话，也不是一个偶然的奇迹，而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。

　　“例外”的意外答案

　　从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前10位的造车集团，并在2005年独领风骚，于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”

　　在江淮汽车的一间简洁的会客室里，左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健，你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。

　　可事实上，如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样，江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年，左延安上任。他整合所有资源，全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力，底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来，左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”，但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”，江淮实现了一役翻身。

　　“冬天穿棉袄，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事。”他说，“也就是对环境正确的认知，以及对自己准确的认识。”

　　“为什么我们1996年时没有上ERP？为什么1990年我们砍掉了发动机项目，2001年又重新启动？这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。

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