未来十年中国制造的新格局(第5页)
作者：未知 文章来源：本站整理 更新时间：2008-3-31
- 是在某个时期，总是有一个侧重点，初期是箱式集装箱，然后是冷藏箱，然后是特种箱，最后是智能箱。初期的产品，都是先规模后技术，后来则是先技术后规模。
这种战略可以从我国的军事战略中找到答案。毛泽东在《战略问题》中说：“我们的战略是"以一当十"，我们的战术是"以十当一"，这是我们战胜敌人的根本法则之一。”
中集利用低成本和规模优势不断扩大市场份额，随后成为整个行业唯一能够做研发中心的，因为只有它有足够的规模。它的竞争对手，由于无利可图，韩国先退出，日本再退出，然后欧洲的企业基本全部退出，最后中集唯一的对手就是它自己。
这是中国制造实现可能性的完整途径：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并在国际竞争中胜出。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。
成本创新的障碍
像所有的战略一样，中国企业的成本创新也有其局限性。成本创新的成功在很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链（特别是流程协调）的复杂性，并没有形成模块化的结构，整个产业依然主要是寡头竞争的格局。在这些行业，由于具有很高的进入壁垒，成本创新战略面临天然局限，无法发挥应有的作用。
系统性的价值网络障碍
阻止中国企业成本创新战略的一个重要障碍，是一个成功的竞争者必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如，某种新产品的推出、一个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但常常由于系统管理能力的缺乏而最终失利。
无形资产
一个和系统性的价值网络障碍相关的挑战是无形资产，如品牌、专利技术和经验。
这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的地方，中国企业作为后来者的赶超相对困难，成本创新的空间很窄。
除了系统性和无形资产的障碍外，成本创新还面临着其他两个阶段性的局限。
产业生命周期的早期
通常在产业发展早期，在主导技术尚未出现的产业中，中国企业的成本创新战略往往不那么有效。缺少了主导技术，快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业里展开。而且，当一项新业务正在形成时，性能和质量而不是价格，往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。
中国和发展中市场的规模有限
在中国国内市场规模小的领域，“中国龙”们在冒险进入国际市场之前，没有多少机会在国内建立起一定的产业规模并获得一定的经验。更糟糕的是，如果某种产品或服务在发展中国家的市场上是小规模的或者不存在的，那么中国的竞争者们就无法采用“农村包围城市”的战略。投资银行业，特别是并购服务，是一个好的例子。
成本创新路径图
我们对新兴中国企业目前在不同行业的整体优势和劣势进行了一个大致的评估。通过对成本创新的障碍因素，以及其促进因素的综合分析，我们尝试着对中国企业的发展路径做了个总结和预测。下图试图说明中国企业的“成本创新推进路线”。
图中的纵坐标主要衡量中国企业成本创新的潜力，主要影响因素包括
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