东方标准:新东方下的"蛋"
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2008-1-26
- 的角色，同时企业也更多地直接找到大学。作为“中转站”的人才培训市场不可避免受到了挤压。
在吴雷看来，整个培训行业实际上是以就业为最终导向，培训不过是完成人才就业链条上的一个环节，现在东方标准要做的是向产业链条中后期布局。
“我们发现自己实际上获得了一个没有被开垦的处女地。”吴雷分析，由于中国的IT人才培养分散在全国各地的高校和培训市场，加上人才需求趋于复杂化，对人才的二次培训也是用工企业力不能及的。吴雷从中看到了打通一个行业的人才上下游产业链中蕴藏着巨大的商业机会。
“世界500强的业务，在中国还是处女地的基本已经没有了，人才服务就是唯一的一个。”吴雷说，从人才服务领域的规律看，就业前有两个最重要的阶段，就是招聘媒体和人才服务。国内招聘媒体的火暴由来已久，在人才服务方面却少有人做。
与国外人才服务巨头专注服务不同，由于中国人口多和人才质量不高的现实，需要做人才服务的机构同时也要具备很强的培训能力。东方标准此前经过7年的发展在IT培训领域积累足够多的经验，向中下游延伸可谓是水到渠成。
独立之后的东方标准业务战略非常清晰，就是朝专业化的IT人才服务方向深入。今年6月份，东方标准与华南师范大学联合推出中国第一个专门针对IT行业心理研究的《中国IT从业人员心理特征研究报告》，并于同月拿出了该研究诞生的两个成果，一是东方标准第一个专业的测评工具；二是作为中国第一个针对IT从业群体的心理素描，以公开论文的方式发表在《中国心理学年鉴》上。
在此基础上推出的IT从业人员心理特征在线测试系统——一个旨在吸引人气的副产品，短短两周时间就吸引了1万多名IT从业者一试身手。
“整个研究取样接近1万人，每一个数据的背后都是大量的金钱和精力。”之所以如此耗费来做一个研究报告，吴雷解释说，之前市场的测评工具普遍不适用，对IT行业的针对性不够，更重要的是跟绩效的关联不强。在吴雷看来，这个报告显示了东方标准在IT人才服务领域深厚的人脉和经验优势。
现在，人才测评以及测评与其他服务的捆绑，是成为东方标准的当家产品。加上其原本成熟的IT综合技能培训、快速成长的人才服务、人才派遣和IT项目外包等，搭建出了一个完整的IT人才通道。现在经过东方标准培训的人才中，有50%多通过其输送体系进入到国内外的知名IT企业。
在产品线框架搭建完成的同时，东方标准对组织架构进行了大调整，一年之内，剥离出北京分公司，又在上海、广州、成都、西安成立4家国内分公司，在日本独资成立1家株式会社，公司总人数由刚独立时的100多人猛增至240多人。这几家分公司都处在IT产业相对活跃的地区，在东方标准的人才服务链条上，其功能是直接对口人才需求企业，提供符合企业需要的IT人才以及复合人才服务。这些公司的成立意味着东方标准所设想的一手连接人才培训，一手连接企业人才需求市场，向人才链条的中下游渗透的战略，获得了渠道支撑。
在分公司的上游，是东方标准人才的供给方，遍布全国重点区域的19个培训中心和70多个合作大学。这些培训中心和大学成为东方标准分布在全国的人才“水泵”，源源不断从大学中筛选半成品，经过专业培训后输送到国内外的企业手中。
东方标准在从新东方拆分出来之前就已经实现赢利，风险投资进入后，大扩张之下很快实现了营业收入翻倍的增长。东方标准提供的人才服务客户名单中，已经有NTT、百度
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