中国人含蓄，不喜出风头，所以靠动员式的号召往往收效甚微；中国企业喜欢鼓吹团队精神，却往往缺乏团队协作的组织保障。

相比起来，长安福特马自达显得有些与众不同：它从2003年创建以来共收到1.3万多件的有效改善提案，其中2007年1~9月，员工建议付诸实施的就达4441项，总收益高达7032万，况且这还只是刚开始……

那么，是什么力量推动这样一家合资企业克服传统中国企业的流弊，使那些容易被忽略的一线员工自觉参与到企业的持续改善中来呢？

NWG的第二角色

在长安福特马自达一线车间的小会议室里，一身蓝色工装的王斌和李雍告诉记者，那1.3万多项建议都是由自然工作小组（以下简称NWG）提出并付诸实施的，他们就是其中的一员。

王斌，5年前还只是个刚毕业的学生，现在已经成长为焊装车间的生产区长，下辖3个NWG。他来长安福特马自达后，除了干好日常的生产工作外，还通过NWG小组提出过一系列的改善提案，其中印象最为深刻的是提出并成功实施福特生产体系（简称FPS）的发布会，自己也从普通生产成员、生产员、质量员、组长一步步升为了区长。

那么，NWG到底是一个什么样的组织呢？

李雍的感受最为明显。他曾是重庆某摩托车公司的一名普通维修工人；而现在他除了是长安福特马自达总装车间维修班组成员外，还参与了NWG小组，担任其中的成本控制角色。这样，他的职责就不再仅仅是执行生产任务，还需要长期主动参与成本方面的改善。

同李雍一样，NWG里的成员，除了具有生产职能分工外，还肩负着另外的角色。作为长安福特马自达引导员工自主参与的团队，NWG是在传统生产部门基础上产生的，但却不是一种基层管理组织，它与后者的关系有些类似于党团组织与政府部门的关系，NWG成员也与担任政府公职的党员类似，既有党派的身份，也有公职的角色。

事实上，不管是李雍所在的总装区域，还是王斌所在的焊装区域，除了生产职能的不同外，每个NWG小组里都有6个不同的角色：S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（士气）和E（环境）。每一个小组人数一般为10~15人，每一个角色少则一人，多则数人，也有的成员并没有特定的角色。这样，每个一线员工除了干好日常的工作外，还可以从自身NWG的角色提出改善建议。这种角色的划分和交叉，对培养多技能的一线员工，提高现场决策效率和员工的参与意识都有很大的促进作用。

比起那些华丽的口号和信誓旦旦的表白，长安福特马自达的NWG明显是一个完整的组织体系，有分工协作，有激励奖惩，有手段工具，更重要的是NWG有长安福特马自达公司高层耐心而持续的系列推动，逐步深入。

发掘“一线弟兄们”的经验智慧

“所有问题的解决和改善，不能只靠一线弟兄们的双手，那样贡献不会太大。还得靠他们在现场累积的经验智慧，投入自己的思想和精神，而不仅仅是投入了时间而已”，这就是NWG的幕后推手——长安福特马自达制造部总监庄泰旭对我们谈及他大力推动NWG的真正意图。

不过，这位总把“一线弟兄们”挂在嘴边的总监也从他的亲民作风中得到了丰厚的回报——单单一项“变废为宝”的改善，就为公司节约了21.73万美元的成本。

[1] [2] 下一页