红孩子的"人海战术"
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-12-9
- [编者按]
被"过度阐释"的创新
对"创新"的渴求,常常使我们落入"过度阐释"的陷阱:公司形态的创新,常常被过度夸大了。
PPG被尊为"轻公司"的典范,并成为广泛模仿的对象,只是其中一例。
这家公司的运作方式可以概括为:通过广告、目录、互联网和电话呼叫中心,直接获得最终消费者的订单,并整合外部的"原料、生产和物流"资源以保证供应。对外部资源的整合,被解读为"轻公司"模式的核心。
在服装行业,这无疑是一种新的组合形态,但它并不是PPG运营的核心和重心所在。否则,PPG将是一个能够被轻松复制和击败的公司。
另一家一度引发关注的"创新"公司是红孩子。通过把B2C电子商务模式引入母婴产品这个细分市场,红孩子官方称,创立至今的三年间,其销售额实现了0.5亿、2亿和6亿人民币的跨越式增长,"超越了B2C的先驱卓越和当当"。
事实上,它真正的竞争力却相当传统,甚至与电子商务无关。
在对"形式"的过度渲染中,商业模式的两个基本方面:客户的需求和企业的核心能力,被忽略了。
过度阐释,对传播者来说,是打造传奇故事的一种捷径,而就模仿者而言,则意味着"画虎不成反类犬"的风险。(鲍辉春)
四张办公桌,摆成两排,像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里,红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说,这多少显得有些"抠门"。
但它也很"阔绰"。这家创办于2004年的母婴用品在线销售公司,共有1600名员工,从配送、付款、发货都一手包办。而负责物流配送的员工,每月工资平均在2500元左右,在这个行业,这种做法并不常见。
以当当网为例的B2C模式,一般会把以上环节外包出去。但是红孩子却反其道而行,把这些业务统统揽下。这一"人海战术"迅速扩充着红孩子的团队,已经开了16家分公司的红孩子,仍保持着继续扩军的势头。
随着团队一起扩张的是红孩子的销售额。2005年,其销售额约为5千万元的,2006年是2个亿,而2007年则预期在6个亿左右。并且,这个踩着"风火轮"的红孩子声称自己"从来都没出现过亏损"。
"最后一米"效应
红孩子受到关注,更多是因为其"鼠标+印刷纸"卖母婴用品的模式。
网络直销与目录直投相结合,这在很多人看来属于"轻资产模式",但是红孩子偏要用传统的方式,到各地开分公司,每开一个点就租一个大仓库,连物流都是自己做。
11月底,红孩子已在广州开设分公司,深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后,红孩子开始进入南方市场。
如今,其在全国的16个分公司都设有中心仓库和配送站点。库房总面积达到30000平方米,全国配送人员达到450名,全国日处理订单能力达到15000单。
这并不是一家典型意义的网络公司。在CEO徐沛欣看来,分公司的规模和仓储物流能力为红孩子在上游争取到不少话语权。
"谁都知道物流是最难的一个事,开始我们没有想做物流。但现在我们公司将近有三分之一的人是做这个的,因为客户的第一个要求就是快速到达。"
让徐沛欣印象深刻的一个例子是,"有一家一直不愿意给我们供货的世界500强企业,后来还专门为了红孩子成立了三个部门。"他认为这是良性的互动,"很多公司见红孩子发展起来后,纷纷同意或者加大了给红孩子的供货。"
供应商
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