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管理层次分明 工作举重若轻
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-6-16


　　管理者对于自己管理的部门，自上任之初就要有心摸索其基本的工作内容、工作要求、工作规律，逐渐建立起本部门的规章制度、岗位职责、操作规范和操作程序，甚至要制定一系列的工作表格，从而建立起"法治秩序"；在此基础上，着力培养和训练下属的工作能力，特别是按照上述制度、规定、规范、程序、表格操作的能力。这样，一般的、大量的、程序化的、不太重要的工作就被属下们"搞掂了"；整个部门的日常工作就会象一部自动机器一样运转，不需要管理者时时、事事"紧盯不放"。管理者当然也就能够超脱出来，考虑和处理那些特殊的、少量的、非常规性的、比较重要的问题，实行比较高质量的"人治"了。
　　
　　对于下属部门的工作，开始领导者要多加干预，实行"人治"，促其早日走上正轨，这不但是允许的，而且是必须的；而一旦规章制度建立健全起来，干部班子配备妥当，工作上了轨道，上级领导就应逐渐地从直接管理中超脱出来，实行间接管理。常规性工作，交付下级负责人在制度和规章允许的范围内自主地、创造性地办理，实?quot;法治"为主。上级领导者的直接干预并不是不再允许出现，它至少在以下三种情况下还是必要的：一，上级的意图无法通过正常的管理层次得到有效贯彻时；二，出现下级负责人难以处理的新鲜情况、突发事件时；三，涉及到该部门与其他部门之间的协调时。但即使是在这种情况下，还是要注意尽快恢复"法治"秩序，尽快从直接干预中退出，"还政于民"。在一般情况下，上级领导还是应该充分尊重下级负责人的权限，让他们能心情舒畅地、积极地、创造性地搞好工作。
　　
　　掌握好管理层次性的"度"
　　
　　讲究管理中的层次性，并不仅仅是大企业、高层领导的事，在小企业、中低层干部那里也有不同程度的必要。但主要是大企业的高中层管理人员，特别是那些刚刚度过草创期、从小型成长为大中型的企业的高中层管理人员要重视这个问题。因为这种企业的高中层管理人员往往在思想上还没有完全适应企业的转型，在工作上还时常保持原先的不分层次、事事亲力亲为的传统。除了在观念上要有所转变外，还要在制度上进行一些变革，比如，要建立起领导干部分工负责制，管理干部分层决策、管理制，系统的规章制度、工作程序、岗位职责等等。
　　
　　但是要注意的是，任何事情都不可讲究过分，特别是中小企业，或者是中低层的干部，如果讲究管理中的层次性过了度，就成了摆谱、摆架子、等级森严、高高在上、官僚主义、浪费资源了。
　　
　　金地公司是一个从草创期、从小公司发展起来不久的年轻公司，金地的干部是一批高素质、高学历的年轻人，管理经验不是很丰富，面对公司的迅速发展和转型，观念上也要有一个适应过程。因此，注意管理中的层次性问题，对于搞好金地的工作、培养金地的干部，是有一定意义的。
　　
　　总之，呈现在管理者头脑中的管理图象，不应该是一张平面图，而应是一幅三维立体动画，是一幅活生生的、立体的、错落有致、层次分明的动态画面。这样去看待和从事管理的管理者，必定会感到，原来管理中也会有轻松和愉悦。
　　
　　

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