治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成平等的紧密合作。子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司所有股东和利益相关者承担责任。
按照对各子公司管控集权程度的高低，集团公司治理型管控具体可以分为“操作型管控”、“战略型管控”和“财务型管控”。
操作型管控指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。
战略型管控指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。壳牌石油就是战略型管控的代表。
财务型管控指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和控制集团子公司的财务和企业绩效指标。通用电气就是财务型管控的典型。
三、管控模式的选择
管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权，而以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力；而采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。
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