这几年我担任多家工厂的管理顾问，在2004年我担任一民营企业的顾问，老板给我的指标是年销售量增加30%，我问老板：能不能换个指标，变成年利润增加30%？老板当即拍掌高兴地说：我要说不行那不是傻吗，但利润指标难度更大，你有把握吗？

    我告诉老板，从我第一次参观完他的工厂开始，我就知道，我们有办法让工厂增加30%以上的利润，理由很简单，只需要降低成本即可。老板娘在旁边差点笑出声：他的抠门是出名的，总想削减成本，能不花的钱已经尽量不花了，你总不至于有本事让我们的工人不要工资白做吧？

    我一时不知道如何跟他们解释：降低成本不一定是通过节省，有时，有些钱不舍得花，反而导致成本更高；有些成本是可以避免的，因为不增值。第二天开始，我给工厂全体管理层上课《内部管理流程》，要求每个部门，每个环节检讨：在工厂的运营过程当中，哪个环节是高增值？哪个环节是低增值？哪个环节是不增值？如何减少不增值的活动？

首先是仓库。老板为了节约成本，请了自己的岳父做仓管主管，再配两个仓管员。岳父忠诚可靠，所以仓库长期混乱不堪也没人敢有意见。原材料种类太多，到底库存多少没有精确数据，导致采购出了问题：要不就是采购太多，造成呆滞料；要不就是采购不及时，造成停工待料。然后是半成品仓库、成品仓库也陆续发现许多不增值的流程，造成过多的资金压在生产环节当中。

    其实，光是管好仓库，配合好生产与采购，成本就能下降十几个百分点。第二步是采购，采购每降低1元，就是1元的纯利润。 第三步是……经过近一个月的研讨、争论、定目标、定方案、执行、反馈，一切围绕是否增值，如何高增值，大家终于明白了花钱和做事的标准，也明白了“向管理要效益”是怎样一回事。工厂原来贴了很多标语，如“团结、创新”等，我让人统统撕下来，换上两句话：“这件事增值吗？”“我们工厂还有浪费吗？”

    我认为，企业经营管理最根本的一点就是把不产生增值的东西去掉，把浪费去掉，一切围绕客户做工作，围绕怎么给客户增值。无论企业还是个人，花钱和做事的标准是——增值！几个月下来，企业的成本下降了30%.一年之后，适逢国家宏观调控，许多同行无以为计，甚至倒闭，而我服务的企业却成为当地行业

    老大，老板非常感激，视我们如神明。我在企业里一直倡导一种“增值”文化———将“增值”的价值观植根于每个人的内心深处，直至变成一种习惯———为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家人朋友增值。