陈嘉良先生告诉记者，“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样而已，工作性质不一样可能权利不一样，不代表谁就比谁特别能干、特别地强。他说，在中国大老板到一个地方都会把包交给别人来背，这很常见，可是他们不这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样；一般大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的讲话，如公司在美国上市时出席的不仅有总裁还有递送员。

    当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者，很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

    陈嘉良先生说，“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置，就像我是一个中国人、在香港出生，现在可以坐在这个位置，公司还有一个印度人是加拿大公司总裁，这些都是我们能做得开心、发展好的理由”。

    注重员工自身的发展

    注重员工自身的发展，这也是公司以人为本的文化内涵之一，陈嘉良先生告诉记者，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎么样，在公司里做得成功是怎么样。

    陈嘉良副总裁以自己为例，联邦快递是他第一份工作，1985年进公司做销售，2年后提拔为操作部经理，3年后调回销售部做销售经理、销售部总经理，1996年、1998年先后到台湾、北京做总经理，1999年提拔为大中华区副总裁，他告诉记者，公司给了他一个很清楚的发展的方向，给他很多的机会，还全费资助他念完MBA.

    公司提供给员工发展的机会，很多高职位都是首先从内部找人，陈嘉良副总裁说，如自己就从一个销售员做到现在这个位置，他的老板亚太区总裁以前做分检包裹的工作，他老板的老板以前是一个递送员。据了解，目前在中国开展的经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位工作以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。

    公司每一个员工每年都有2500美金作为学习津贴，有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多争取机会，陈嘉良先生告诉记者，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。

    沟通从制度到心灵

    沟通，人与人的交流与互动，这样也让以人为本的公司文化得到落实，陈嘉良先生说，他们花很多精力跟员工沟通，以自己为例，他75%的时间花在路上，为什么跑来跑去，就是要跟员工多碰面、多对话、多了解，了解经理们的一些困难，把一些理念跟他们讲，到员工工作的地方去跟他们谈话。他说，现在几乎每个月都在跟不同地方的经理员工交流，此外每半年他会跟所有的经理召开一次电话会议，每年所有的经理也会被召集在一起开一个会，这样确保沟通得很顺畅。

    沟通不只是从上到下，而且也是从下到上的。为了确保员工与公司之间沟通得很好，公司还设有一项管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“调研反馈行动”，陈嘉良先生谈到，每年都会进行一次员工对公司、对经理的调研，员工通过问卷去评估他的经理，为他的经理打分数，有了分数后，再要求经理跟员工坐下来谈，到底问题在哪里，发现问题后，要有具体的行动改善环境，他说，经理未来能不能够提拔，这个分数很关键。

    陈嘉良先生告诉记者，1997年飞行员考虑罢工，其他员工便到飞行员家里劝他们不要这样。他说，很多人以为给员工很多的钱就可以，其实不是这样，可能多给一点钱，短时间感觉不错，但是长远就不会觉得怎样，最重要的你是不是用心来对他好。

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