我经常发现，很多实施顾问，尤其是财务转型过来的实施顾问，害怕与企业的前端业务部门交流和讨论问题，更别说“亮剑”了。于是，前端业务部门主管的需求基本变成了“圣旨”，实施顾问往往被他们牵着鼻子走，再也顾不上去分析他们的需求，哪些需求通过管理手段来实现，哪些需求通过软件或软件变通来实现，哪些需求通过二次开发来实现。我们能不能给实施顾问一些帮助呢？于是，建议大家总结一下，面对企业的生产主管、采购主管、销售主管、仓库主管等，实施顾问应该如何“亮剑”。
　　
　　我先给大家分享一下我的总结，有关困扰生产主管的八个方面问题。
　　
　　一、生产计划及排程
　　
　　1、计算生产计划：依销售订单或销售预测，考虑库存存量、安全存量、订单未交量、在制量等因素计算需生产量。这就是基本的MRP生产计划需求，她是基于无限产能原理设计的，并没有考虑产能限制等约束条件。用MRP计算的生产计划，解决了所需的生产数量，并没有根本上解决生产时间（生产主管通常需要精确小时、分，这事实上就是生产排程的需求），因此,与生产主管（生产主管最期望解决的是生产排程问题）的实际需求有一定差距。实施顾问务必让客户明白MRP是解决生产计划而非生产排程，同时让客户清楚计划与排程是二个不同的问题。
　　
　　2、主生产计划（MPS）：生产主管需要的不仅是无限产能下的生产计划量，更需要的是结合产能约束条件下的生产计划量。理论上需要考虑的约束条件很多，但不便于应用，而且实务管理中通常关心生产工艺的瓶颈资源，依据瓶颈资源来安排生产计划，这就是主生产计划（MPS）。在售前阶段，MPS受到很多生产主管的欢迎，但在实际运用时，实施的难度很大。原因有：A、瓶颈资源不易确定，不理性的客户总期望软件能帮他分析出瓶颈资源，但事实上是不太可能；B、瓶颈资源漂移，不固定，今天的瓶颈资源可能是冲压，明天的瓶颈资源可能是涂装。因此，MPS应用好的前提是有明确而且固定的瓶颈资源。

[1] [2] 下一页