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华润集团全面预算管理的创新实践(第2页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-29


　　全面预算管理的构建基础
　　
　　华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。
　　
　　1.战略细化。业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。
　　
　　2.预算导向。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。
　　
　　3.滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。
　　
　　全面预算管理的运行流程
　　
　　从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。华润集团年度预算管理流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督。
　　
　　1.预算准备。集团财务部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
　　
　　2.预算编制。业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部。
　　
　　3.预算分析。集团财务部门对各业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告，上报集团管理层和集团董事会。

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