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财务管理“点金术”(第4页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-13


　　为避免上述不足，笔者倾向于“弹性预算考核到部门，以岗定薪到个人”的财务考核模式。即对各业务部门的财务考核与市场情况相联系，根据市场情况，滚动编制收入和利润预算，以实现更合理科学的考核办法。对个人的财务绩效考核，则按其岗位职责进行，并与其所在部门和团队的业绩相联系。
　　
　　三、加强资金管理，保障资金供给
　　
　　由于政策原因、社会原因及证券公司自身等诸多因素的影响，现阶段证券公司在不能像一般企业那样在银行贷款、其他融资途径和方式又十分狭窄的现实中，资金作为证券公司的血液，其“粮草”的价值日益突出。资金已成为制约众多证券公司发展的瓶颈。加强资金管理、保障资金供给、提升资金使用效率在某种意义上甚至已成为财务管理的第一大要务。
　　
　　加强资金管理，首先要做到资金的集中管理，即公司所有资金集中于总部，各分支机构除保留少量日常费用备用金(一般以分支机构两个月现金费用开支为限)外，其余资金全部上划至公司总部，由公司统一调度使用。此举一则可减少沉淀资金，二则可有效降低分支机构的资金风险。
　　
　　其次，要做好资金的授权管理，即任何部门和分支机构使用资金，均须按公司规定的程序申请报批，未经公司批准，不得擅自调拨和使用资金。
　　
　　再者，加强资金管理必须做到资金业务的集中和统一管理，所有资金的融入和融出，均由职能部门按公司的授权和规定统一办理，任何分支机构未经公司同意和授权不得开展此项业务。
　　
　　另外，加强资金管理还应遵循资金决策与业务决策相分离的原则。资金管理不能脱离业务，业务也不能脱离资金供给的约束，但在具体的操作与管理上，资金决策不能代替业务决策，业务条线根据其业务需求提出资金需求，预测业务发展的好坏，并对业务的最终执行情况负责；资金管理条线审核资金审批程序、资金规模，并平衡各项业务作统筹安排和分配资金，不对业务执行结果负责。
　　
　　如
　　
　　证券公司的自营业务，其投资什么证券、何时买入或卖出等由业务条线决策，资金条线则负责审核业务资金的规模是否超标、保障资金供给，并监督资金划转等。这样做更加清晰地界定了业务决策与资金决策的边界，便于各司其职，发挥各自的专业水平。
　　
　　最后，要建立资金的内部定价机制。业务部门使用资金必须遵循有偿使用的原则，按一定的成本(如按一年期贷款利率或同业利率等)，记入其考核利润；业务部门上存的资金按高于同业存款的利率计算收入，同样记入考核利润。这样不仅有利于资金的集中管理，更有利于资金的合理配置。

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