一、 议题

春都曾有过它的辉煌，也曾被人们称为经营奇迹。说到火腿肠，有谁能不想到春都呢?自1986年春都生产出我国第一根西式火腿肠开始，就一直跳跃发展，春都火腿肠红遍中国，市场占有率曾高达70％以上，资产达29个亿。然而，好景不长，没有过几年，春都由辉煌跌入低谷，上百条生产线停产，企业亏损额高达6.7亿元，并且欠下了13个亿的巨额债务。春都破产了，是什么使它破产？

2001年10月4日，国务院有关领导对春都的失败作了批示。认为春都由辉煌走向绝境既是一个悲剧，也是-个笑话，应该让社会各界都知道，并探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步？

二、 背景

洛阳肉联厂始建于1958年，平平淡淡几十年。1986年高凤来当厂长。他对国内外肉制品市场进行了考察，认为单纯从事生猪收购屠宰业务不合时宜，没有发展前途，必须对猪肉进行深加工，发展高温肉制品产业。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并走俏市场，销售收入大幅增长，利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大并获得了持续的发展。

从上个世纪90年代起，春都成为收入超10亿、利润过亿元的著名大型肉制品生产加工企业。"春都"火腿肠多次被评为"全国名牌产品"和"著名商标"，几乎成为中国火腿肠的代名词。

春都的成功，归功于他的战略决策。这就是西式火腿肠的生产与加工。

三、 拓张

春都的速猛增长，使经营者雄心大振，主管机关与当地政府都主张"做大做强"。经营者有志，当地政府支持，在较短的几年内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等，不仅在资产上形成了多元化，而且在经营上形成了多角化，"东方不亮西方亮，北山无雨南山雨"，从而将洛阳肉联厂转为春都集团，成为名副其实的现代化跨行业企业。资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元，平均每年以6倍的速度增长。这是多么振奋人心的发展呀！

四、 下滑

1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行了股份制改造，组建成春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金2亿。春都投资1000多万参股经营8家企业，后又投资1．5亿元控股经营16家企业。

1994车9月春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资合人民币2.9亿元。1997年外商提出撤资,按照协议本息加上红利,春都一次损失1亿多。

1998年12月,已是亏损的春都集团选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分家。上市后的第三个月春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿用于偿还其它债务,此后又陆续"有偿占用"上市公司数笔资金,合计为3.3亿。

至此，春都已经成为一个空壳，而且还背上了沉重的债务。

五、 探讨

春都由辉煌走向绝境，其导因是什么？政府组织专家学者与企业家进行讨论，其发言如下：

R先生说：作为企业必须有自己的主业，而且必须形成自己的核心能力。春都的失败在于它没有集中力量搞自己的主业，而是跨了许多行业，而且平均使用力量，导致自己最后失败。

F先生说：资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争的优势。在火腿肠的竞争上，国内市场有上百家企业，其中"双汇"、"郑荣"等都后来居上，迅速壮大，与春都激烈竞争夺市场。在这种形势下，丢掉主业，不培育自己的核心能力，其结局就很明显了：失败！

K先生说：企业的资源是有限的。春都盲目新增经营项目，兼并许多亏损企业，就分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面，如产品研发、市场营销、内部管理等，都严重投入不足，甚至难以保证其正常运营，最后导致失败。

O先生说：春都的失误，就在于他兼并许多无关联的企业。这种兼并，对于这些新的行业讲，春都变成了外行，决策接二连三的失误就是明证。

S先生说：这种兼并没有给企业带来效益，反而成了包袱。海尔兼并的是"休克鱼"，注入海尔文化后就活了，就成了有竞争力的企业，而春都兼并的是"死鱼"，即是进行大的投资，也难以活起来。

T先生说：多元化是经济改革的方向，但春都的失败就在于它搞多元化。如果没有多元化，春都可能还是那样的红。
J先生说：多元化是对的，但对春都却是错误的。因为他没有量力而行！
H先生说：跨行业兼并是许多大公司惯用的战略，但一定要……

六、 要求

假若你是H 先生说，请出自己的看法与意见！