事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是企业的共性所在：不论是面临利润滑坡的被迫转型，还是在行业发展的鼎盛期谋求更大的发展，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。
　　
　　可以理解，企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力，这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，比如沿着产业链的纵向扩张；更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力，比如好孩子虽然在童车制造领域已达到了全球范围内的“隐形冠军”，但宋郑还是要选择“冒险”挺进零售业，因为这样可以为未来的上市“谋得”更好的“市盈率”。
　　
　　但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行，甚至是风险大于机遇。
　　
　　据MichaelCollins对1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例进行调查，统计结果发现，只有29%的新业务获得了“赢利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5%）的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15%（“积累赌注”比“赢利性增长”意味着新业务更强的增长和赢利空间，也是更牢靠的统计数据）。
　　
　　这些数据足以说明扩张中的风险之大。
　　
　　选择新业务的“测距指标”
　　
　　要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能性就越小。
　　
　　结合国外的研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标，那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度，以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。
　　
　　距离指标。判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高，这是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因（先驱者已经降低了消费者的转换成本）。
　　
　　对于前文案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。

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