企业的营销部门是为了完成公司的经营目标而相应产生的，因此营销体系目标的设置就尤为关键。而这一目标的设置又与企业整体发展战略紧密相关，因为企业整体目标的不同可以直接影响到营销部门具体工作的目标与侧重。就象这一企业如果公司的战略是发展成全国最大的连锁企业，加盟店从5000家在三年之内达到10000家，则营销部门这三年的重点就应放在连锁店的拓展上。而如果公司发展目标是三年内成为全国利润最高的连锁店，则营销部门的重点可能就要放在如何在众多品牌中挑选出利润最大化的产品，同时集中优势资源，努力将其做好。因此在企业资源固定的前提下，，目标的设置就成了企业解决营销体系问题的基础。

    2.2 组织结构设置问题

    只有在目标清晰的前提下，才能真正知道需要怎样的组织结构支持企业完成目标。就象前面提到的如果企业将规模作为发展的首要目标，则在现有组织里就应当相应出现一个以拓展为主要目标的部门。如果企业以利润作为重要的目标，则应加强市场规划及品牌管理。则可能新出现的就是另一个完全不同的部门。而目前企业由于没有一个清晰的目标，或目标众多，又要规模又追求利润最大，而资源又相对固定，则营销部门的工作就会出现职责不清，分工不明，多头管理，架构混乱等等我们经常碰到的问题。

    2.3 岗位职责设置问题

    由于整体营销体系架构的设置不科学，分工的不明确，就会在营销体系内部造成同一件事同时多人参与，又相互交叉。虽然我们的工作本身需要相关人员参与，但是如果不能明确各自的工作目标与职责，就会造成对结果没人负责，同时也容易造成每个人的工作量不均衡的现象。

    2.4 工作的流程与标准的设立

    清晰明确的工作职责是每项工作达成要求的基础。然而促使每项工作都能顺利执行，让结果满意的保证却是每项工作要有一个科学的流程，以及在流程的运行过程中对那些影响结果的关键节点的把握。而最有效的控制手段就是对流程中的关键节点设立科学统一的量化评判标准。就象企业都明白广告是一种很有效的营销手段，然而如何才能设计出一条有效的广告呢？只有了解广告从需求---创意---脚本---样片---成片这一标准广告生成流程，同时有若干个经过理论与实践检验的对每一流程节点是否合格的科学评判标准后，才真正能够使这项工作的稳定性与可靠性大大提高，才能真正作到企业不再依靠个人的知识与经验来管理我们的每项工作。因此在目标、架构、职责完成之后，工作流程重新定义与流程节点评判标准的建立就成了保证企业达成目标的关键。

    综合以上问题，可以看到不使用科学、量化的手段，不围绕目标建立企业组织体系，势必造成组织体系的种种问题，这些问题的产生和出现，必将影响企业运行的工作效率，影响企业工作目标的完成。

    综观两个企业面临的种种困扰，虽然企业发展的阶段不同，规模大小不一样，所从事的行业不同，且企业决策者目前关注的问题点也不一样，但总的来讲，我们发现问题核心是不论在管理上还是具体到营销层面，我们的众多企业同样面临着企业发展目标与资源支持之间存在着严重的不匹配。这种不匹配造成了企业在管理上亦或在具体营销的某个环节上产生了严重的结果与预期之间的差距，因此要想从根本解决我们企业目前面临的问题，就必须首先解决好目标、组织结构以及工作流程三大类工作。在此前提下再进行具体工作技能，技巧的改进，这样才能真正做到系统全面地使我们的企业健康的发展，真正做到“基业长青”。

    企业的应对之道及可能存在的问题：

    企业面临这样的问题，决策者们也无时不刻不在思考着解决之道，加之如今信息发达，许多先进的理念与方法被我们众多企业所了解。因此，企业不断导入各种国外先进的管理方法，引入大量空降人才，然而我们的这些努力往往收效不大。其中究其根本问题出在“系统”两个字上。此处所讲的系统有两层含义：一：一个企业本身是一个系统。我们之所以发展到现在，说明我们企业本身在内部已经形成一个自有的运转体系。这一体系有自身的排异与修复功能，就象我们的人体一样，因此从某一个点上进行的方法导入，有可能与企业自身系统产生冲突，从而导致新方法逐渐被同化，即使在局部或短期时期内产生了一些效果，也很难对企业整体带来根本性改变。二：第二个意思是这种先进的思想或方法是否是一个全局的系统的改进方案。因为如果缺乏一个系统的通盘考虑的思想，就很容易造成被改进的局部与整体企业系统之间的不相容，从而造成效果的不理想。就象一辆汽车的设计生产，本身必须是一个系统的思考过程，不然，即使是世界上最好的发动机，如果与整车其它配件不相匹配，同样很难发挥其优势。因此企业必须找到一种从设计理念上本着全面系统思考的方法模式，然后对自身现有系统进行系统地改进。

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