虽然联想实施ERP有许多艰辛困苦，但是当看到全球迅速崛起的DELLPC电脑的业务模式领先的时候，联想集团不甘落后，在ERP的基础上继续投入巨资实施SCM供应链系统，不断改进业务模式。

　　你必须比对手快、比对手灵活，在这个方面有什么好的方??要推卸责任。ERP虽然先进但不是万能的，它解决了跨多部门，如销售、生产、供应、财务等的协同问题，然而对现场问题，特别是制造企业车间管理现场问题一筹莫展：离开了电脑的车间现场如何管控好。源自丰田汽车“准时生产制”之后发展起来的精益生产管理思想对现场管理有着极其重要的价值。一些工厂将这两个方面进行结合，通过ERP系统计算“看板”卡的数量，并打印出“看板”，通过“看板”的管理监控车间现场状况，及时反馈信息到ERP系统再进行信息的加工和统计……走出了一条管理创新、不断优化的道路。

　　（三）资本力：必须解决资本短视的问题 

　　中国企业家与控股方的困惑

　　中国企业许多创业者、守业者常常既是企业家，又是控股方，中国的许多企业家不够专业，难以坚持应有的操守：把企业当作孩子。

中国企业家很多，但是中国最缺乏投资专家，缺乏发达的金融市场，因此许多企业家要学会和控股方打交道，要学习如何到国外上市。企业家与投资方特别是投资资本家、风险投资机构打交道的时候常常面临这样的矛盾。

　　企业家怀着美好的愿望，更加关注企业长远发展的未来，而投资者更关注投资回报，资本回收周期，周期越短、收益越高越好，公开上市的时候能够有效退出并获得巨大利润，为了实现自己的愿望：创业者与投资人之间常常产生争执。一些创业型企业家迫于资金的压力，不得不向资本方低头，被迫控股权让给了资本方……

　　对于那些创业型企业这对矛盾尤其突出。而“好孩子”童车的创始人宋郑还，通过出让控股权不断成功与5个东家合作，不断地把企业发展壮大成为世界童车第一品牌，用他的成功给许多企业家以新的希望。Google公司采用双重股权的机制，解决了创业者志在长远，而投资方重短期收益的根本矛盾。“让世界更美好”依然是Google公司上市的经营信念，创业者从不会向华尔街的短期压力低头，从不会低声下气地恳求投资人，不需要做短期季度业绩预测，不会为季度业绩而期盼华尔街投资人短暂的称赞，他们追求更长远、更巨大的成功。

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