１.战略方向不清晰

　　战略规划必须根植基层骨干人员对一线细节问题、深度问题的反馈和深入分析，并将各种自上而下、自下而上的关键细节问题关联起来，深入分析其关联关系。

　　曾经有一家制造设备的工厂为是否要进行国际化战略转型伤透脑筋？后来他们按照图赢利能力寻根图逻辑关系，不仅找到了答案，并且将战略规划落到实处，通过管理改进措施，两年后实现了转型，达到国际化的战略目标。

　　企业转型必然伴随着巨大的风险，除了对外部环境特别是行业市场供求关系和行业壁垒有一个深入的分析，更为重要的是有效分析自身的各种资源：客户、渠道、品牌、技术……通过对原有资源在新业务领域有效的重复利用，降低转型难度、成本和风险，本书有X、Y两家公司转型的案例分析，他们两家恰巧在同一个大的行业IT行业，都是投巨额资金进行业务转型，一个成功，而另一个失败，这里面有许多经验教训值得借鉴。

　　2.缺乏创新精神和创新机制

　　这几年绩效管理红透了半边天，然而全球经济并没有因为绩效管理在世界500强、乃至许多企业中的广泛应用，而得到应有的增长，一些行业领域出现大面积萎缩和不景气。过于强调短期绩效：通常是季度、年度绩效，往往忽略了长期发展，创新激情因为绩效主义而遭到扼杀。最典型的是曾经创新的典范：日本索尼公司。索尼前常务董事天外伺郎撰文《绩效主义毁了索尼》指出：绩效主义是创新的杀手，激情团队因为绩效主义而消失，索尼近几年推行的绩效管理违背了创始人井深大的经营信念：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，工作的报酬是工作，巨大创新热情的原动力来源于自发的热情。绩效主义毁了索尼的创新文化，在井深大的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干；而实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，开始逃避责任。

新一代的叛逆者Google用创新行动给那些短期绩效主义者上了鲜活的一课。Google的创业者们从来不向华而街短视压力、短期季度绩效低头，从来不做短期业绩预测，他们仅仅用9年短暂的创业时间成为全球品牌价值第一，超越通用、可口可乐、微软等巨头，谱写了一曲创新的高歌。

　　3.组织机构过于臃肿，业务流程缺乏效率

　　许多企业缺乏应变力的根源来自机构臃肿、效率低下。一些企业目前还自认为多么扁平和富有效率，然而当翻开全球500强2006年排行第11名年度销售收入1572亿美元的美国通用电气公司（GE）的介绍时，你会惊奇的发现，如此扁平、效率、充满激情的庞然大物般的巨头，比我们许多企业的组织层次还少，我们的企业还需要扁平、扁平再扁平。

　　互联网络技术是为企业削肿的最好利剑，如果老总自己还不会使用电子邮箱，那么在这个早已经进入信息时代的新世纪就真的落伍了！而作为一定规模企业的老总如果不能有效利用IT技术，比如：ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源规划系统，目前最流行的企业计算机管理系统），来改善经营管理水平，提高业务流程运作效率，那么你的企业必将面临被淘汰的危险境地：别人已经是快鱼了，而你还是条慢鱼。

　　“上ERP找死，不上ERP等死”在18个月芯片速度翻一倍，行业格局就突变的IT行业，联想集团掌舵人柳传志总裁老早就意识到了ERP的价值：2000年1月5日投巨资成功实施的ERP系统成功上线。当时可以算是整个电子行业投资ERP最多的项目，据说花了3个多亿，许多老板认为花多了不值，然而ERP项目刚启动时，联想集团下属联想电脑、集成和IT分销三块业务众多分子机构，经营额200亿，没有ERP，这么大的摊子怎么管控出效率？众多业务财务上集中管理，在大陆用一个财务章，怎么拆分？ERP把账管到位了，神州数码拆分上市就圈了几十亿，这是一笔大帐，另一笔大帐就是并吞IBM全球PC业务，没有一套基于国际化管理的ERP系统，就根本无法把IBM的业务顺利吃下。

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