几十年连续占据世界500强前10位的美国通用电器公司，就是以多元化而闻名于世，其经营涉及家用电器、金融、医疗设备、电力等多个产业。对于通用电器来说，多元化是一份鲜美的馅饼。

    国内的四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通大名如雷贯耳的时候，联想和方正还是小不点儿。但是现在的四通公司被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司。”自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数10个行业，投资了上百个项目，结果无一做大。90年代末，联想的销售额做到了250亿元，方正也做过了百亿元，四通还在60亿元左右的水平徘徊。多元化成为四通公司发展的陷阱。

    为什么同样都是多元化，结果却截然不同呢？

  成败的原因

    企业之所以发展多元化走上失败的道路，是因为企业在实施多元化战略时，不顾自身的基础，而只看重产业暂时的高利润率。企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。有些学者把企业多元化的失败归罪于不相关多元化。然而，笔者认为，是否选择相关多元化道路不是区分多元化战略成功的标谁。企业多元化成功的关键，在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力。

    如果偏离了企业核心竞争力，即使是同一行业的相关多元化扩张，也可能遭遇失败。比如国内诸如海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑，本来家用电脑也可以归于家电产业，但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同，因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。

     基于核心竞争力的多元化为什么会成功？我们知道，在这个竞争越来越激烈的市场，企业要想成功必须依赖区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务，即麦克·波特所说的成本优势或差异化优势。而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力，即我们所说的企业核心竞争力。企业核心能力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此，企业的核心能力一定是其它企业不具备的，而且是难以模仿的。当企业把核心竞争力应用于多元化时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

  实现的要点

    企业在多元化领域的选择上，要确保企业的核心竞争力能在新的领域得以应用。

    企业多元化扩张的速度也不宜过快，要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例告诉我们，如果企业的多元化发展超越了企业能力，企业就会陷入顾此失彼的尴尬境地，最终拖垮整个企业。

    合理的多元化战略，应当是在企业做强本产业后，基于原有核心竞争力进入新的产业，在新的领域站稳脚跟，并逐步取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力步入其它新的领域，形成良性循环的扩张模式。美国通用电器公司（GE），其多元化涉及面非常广，国内许多企业在多元化发展时都会以GE为榜样。可GE的多元化格局也是逐步形成的，而且GE的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观点：在其涉及的领域要么做到产业内的第一、第二，要么退出。而相比之下，国内许多企业在主业成功后，迫不及待地一下子进军多个不相关的产业，结果在所有进入的产业里都业绩平平，无所建树，甚至出现严重亏损，影响主业，走上失败的道路，就是迟早的事了。

 （本文作者：胡翼亮博士 赛迪顾问战略规划与投资咨询事业部）