然而，实际上联想这次的战略调整，应该看作是其对过去5年来战略失误的一个纠正。直销来到联想高层的视线下，并非不得已而为之，而是联想发展的必然。

    我们把联想比作一艘大船，或者说是航空母舰。这艘大船在海上航行了3年后，发现收获不少，失误也颇多，甚至航线不是朝着自己3年前既定的线路走，而是有不少的偏差，或者目标已经转移（市场规模），或者海上风浪太大（市场需求），或者竞争者不断变身（技术竞争）等，这一切都导致联想的3年战略不得当，需要立即调整。进入2004年以后，联想就不断传来要变的声音。具体如何变法，大多数人还是持乐观态度，相信杨元庆有这个能力，相信联想的中高层有强大的执行力。但对联想最终公布的将原有的6大业务群组整合为3大群组这一做法，很多人还是表示了怀疑。怀疑为换汤不换药的行动。

    但换了，总比不换好。对这次联想战略大调整，很多专家曾分析联想缺少“企业家战略”，包括什么“战略定位、路径取舍、合力形成”等。其实死扣这些东西，才是真正的换汤不换药行为。联想这艘船大了，要调头殊不易，每次调头都是在“赌博”，实在难以用简单的“战略分析”就可解决问题。打个比方就是，联想航母在海上航行过程中，放下了一艘小艇，让小艇载着一部分精英部队调转航向，开辟一个新的战场，这就是和戴尔在中国的直销部门分庭抗礼的“联想直销部队”。

    直销就是一艘小艇，灵活而更加有效。这艘从大船上放下来的小船，绝不仅仅是因为要离开大船而走的救生艇，它还可能担负着侦察敌情的任务。很多人以为直销是戴尔的专利，似乎惟有戴尔才能做好，殊不知很多小企业做的都是直销。大企业并不排斥直销，特别是联想这样的在利润率逐年下降但又打算进军国际市场的的大PC生产企业，更加不能就此放弃直销渠道，而强调片面的国际化。

    如果因为害怕直销影响到分销商的利益和积极性就不敢大力进入直销市场，大概联想的国际化目标也会走得很艰难。这时就回到前面很多人讨论的战略上来了。战略是有系统的战术的组合，而直销似乎是紧急纠错的成份居多，如何调和战略和纠错的关系，就显得非常重要。至于摆布分销和直销之间的关系，早已无法挡住“联想战略”战车的突突碾过。

    联想引以为豪的就是自己的分销渠道，这也是联想能够在中国和亚太地区PC销量取得第一的法宝。如今联想已经打定了走国际化的道路，我们相信联想还是打算在品牌、渠道和销售管理方面和戴尔争一高低的。中国已然成为全球最大的PC市场之一，要国际化，必然不能丢了中国市场。国际化的联想，其在国外的竞争环境和前途，前有宏  并不成功的先例作背景，后受戴尔摧枯拉朽的市场扩展能力的重压，联想不会不知道。由分销市场完全支撑的联想PC增长乏力，而联想尝试过的一些大客户直销效果却日渐见成效，联想意欲通过先期的“电话营销”并进而建立一个直销网络，对联想进军国际化大有好处。现在的经验，就是未来成功的基础。而且PC成熟度已经很高了，销售网络更可扁平化，完全有直销的基础。只要联想在服务深度方面下功夫，直销这一步棋一定会给联想带来好处的。至少熟悉了戴尔的套路，在和别人的竞争过程中不会太落下风。

    联想自从换标以后，推出的一系列广告一反以前的靠名人打广告的方式，而采用了单纯品牌为着力点的方式，已经取得了良好的品牌效果。如果能在直销方面深下功夫，和联想着力经营品牌不无互相促进的关系。

    联想这几年确实遇到了很多问题，外因变化是一个，内因没有创造良性循环也是一个。当企业靠执行力无法快速增长的情况下，那就需要多考虑企业文化方面的问题。敢于纠正航线的心态，在联想这么大的企业身上必须具备，并且要逐渐融入到企业文化中。当然，这种心态不是盲目的，而是要善于权衡，要有战略眼光。在企业战略方面，要逐渐把执行有力的人才放到正确的位置，让他们引领航线，用好战略，知己知彼才能百战而胜。