知识管理进入中国，是在上个世纪90年代末。发展了10多年，它还是一个不太被熟知的理念。不像战略管理、质量管理、项目管理、危机管理、流程管理、人力资源管理等，已经有相当的普及和认可，并且在各个公司单位得到了运用。知识管理显然没有这样的境遇，尽管40多年前国外已经开始研究，但目前为止，对于它的概念界定，却还没有一种作为通说的定义。譬如那个提出注意力管理的达文波特，他认为知识管理就是在管理企业中的的知识，因为企业中知识分散于各地、各部门、各事业单位，所以，在竞争日益激烈的环境下，管理企业中的知识对组织而言就格外重要；知识管理即透过所见、所知和萃取信息的过程来了解事物，并将信息转为知识的一个过程，这个过程包括取得知识、表现知识及寻找知识。麦肯锡公司把知识管理视为一种支持决策和执行的方法，其核心在于通过有效的知识循环来建立和应用知识资产。IBM公司的知识管理是指企业专有技术（Know-How）管理及共享运用，目的在于全面提升生产力、应变力、工作职能以及创造力。而在微软比尔•盖茨那里，知识管理就是提供一套系统性的程序与方法，引导企业组织成员将企业重要的信息与知识有效率地加以发布、组织、收集、传送、搜索，并进行分析与管理。
　　
　　视角的多元导致定义的多种，在一定程度上，着实反映了人们对知识管理的重视以及孜孜不倦的探索。但对于指导实践而言（管理是门实践的学问），在概念上的“花开两朵各表一枝”，使得知识管理始终处于抽象理论的徘徊而无法落到实处。不过，在吴庆海和夏敬华的《好好学习——企业知识管理：从认知到实践》作者的观点值得注意，他们的观点是，从知识管理的种种定义中可归纳出一些共性，主要体现在两个方面：知识的运动过程和影响知识管理的要素。这意味着，在作者的理想中，知识管理应当是一组动态的管理活动，企业通过它能更好地应用和创新个人及组织知识资源，从而使知识价值最大化、提升组织竞争力。
　　
　　当企业把知识管理纳入到管理体系，在这个过程中，他们通常先会创办类似知识研究会的组织，通过出版日记的形式长期致力于知识的累计，同时对咨询顾问收集到的知识信息的价值进行评估。接着他们会制定激励政策鼓励员工进行知识交流；资深管理者说服专业人员与同事分享他们的知识和经验，以帮助提升他们的人际网络。然后，努力建设如彼得•圣吉所称的学习型组织，或与科研院校、咨询机构保持长期联系，通过一系列正式的、系统的培训课程来提高能力，或通过不断的自我批评、信息反馈和交流共享而力求进步。学习当然不能只停留在理论层面，也要照顾到实际应用。于是，企业要基于知识积累，与案例教育相结合。一般做法，就是为每个重要的决策和流程步骤建立详细的最佳的实践案例，并据此修改其原有决策模型；新的决策模型将植入公司的软件系统，使每个流程步骤标准化，并在每个步骤，基于最佳实践为每个员工提供决策支持；系统能比较现有案例和最佳实践的相似之处，并未解决特定问题提供建议；系统也将每个案例所做的决策记录下来，以便于事后评估和与其他案例比较，以识别新的最佳实践。最后一步，利用一整套完整合理的制度保存之前知识管理的成果，并作用于实践，同时也能为公司员工提供广阔、自由的发展空间，培育激发他们的创新精神。在《好好学习》中，我们看到麦肯锡、惠普、德州仪器、微软、台积电、摩根•斯坦利、联合利华等标杆企业正类似地进行着知识管理实践，基于此，作者提出的知识管理五环节是值得首肯的，它们是知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用和知识创新。

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