张荣耀：以信息化突破扩张瓶颈(第4页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-5-9
《新营销》：其实竞争对手也可以做信息化。
张荣耀：建一个插卡取衣系统，成本本来就很高。又能取衣又能联网，还能做客户分析，这样更不容易。我觉得同行不是很快就能跟上来的。
在连锁信息化方面，最初我们找过很多信息公司，但它们不愿意给洗衣企业做，因为洗衣行业能把品牌做大的企业很少。这不像超市，它们给这个超市做了，一大片超市都会购买它们的信息化系统。当时清华大学的几个博士生也不肯接我们信息化研发的单子，后来我们一起成立了公司，双方才开始一起做。连锁信息化和控制系统这两块，我们已经做了快4年了，不是轻易就能被同行复制的。
《新营销》：把客户信息集中在一张卡上，家电连锁企业，比如苏宁，早就这么做了。你们的卡与家电连锁企业相比，有什么不同？
张荣耀：跟苏宁最大的区别，就是我们更像会员制，而苏宁很难做到会员制。所谓会员，意味着不能太多，太多了就不能称其为会员了。苏宁有些“大出大进”的味道。而我们的一个店，可能只服务1000个顾客，最多服务2000个顾客，总是这些人在循环往复，所以我们必须花费心思琢磨怎么和这些顾客协调好关系。只想挣点钱，保质保量地把衣服交出去，是绝对不够的，用诚信维护品牌更重要。
《新营销》：你认为像福奈特等做到一定规模的洗染连锁同行，有值得学习、借鉴之处吗？
张荣耀：我们的优势是洗衣技术，皮衣、毛料什么都能洗。福奈特比我们强的地方是什么呢？就是我们现在正在强化的形象设计这一块，这是我们比较弱势的地方。福奈特的老板是搞美术的，我则喜欢运动，更在乎的是过程和行动。
《新营销》：你如何看待与福奈特等同行的竞争？
张荣耀：有一个优秀的、好的竞争对手，是这个行业的福气。我们的竞争对手曾经遇上了比较大的麻烦，当时有人建议我们与其他同行“团结起来”，因为这是一个发展的大好机会，我说我不这么看，也不会这么做。我还打电话给竞争对手，协助竞争对手解决难题。原因很简单，换来一个不负责任的竞争对手进入这个行业，只会把这个行业做得很乱。
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