掘金“隐性知识”(第8页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-24
〖全方位的知识分享〗
在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。
第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。
第三，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道”一样：最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。
第四，开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。
〖知识管理“三段论”〗
惠普实施知识管理，是为了解决管理中的实际问题。高建华把惠普的知识管理划分为三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。
高建华认为：如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享。内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用。这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度——系统本身是没有创造性的。
所以中国惠普并没有像一些企业一样，首先上一个系统。“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为，公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。”
如果没有惠普康柏的合并，按照高建华当初的设想，中国惠普的知识管理实践现在应该已经到了第三阶段。但从开始合并的那一天起，相对于合并和合并后的文化整合来说，知识管理就显得不那么重要了。用高建华的话说：“知识管理并非雪中送炭，而是锦上添花”。
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