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掘金“隐性知识”(第6页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-4-24


　　在惠普总部，类似这样的制度很多，以充分保证知识不流失，同时公司的IT系统又保证了知识的充分共享。再加上惠普公司的企业文化历来注重知识分享，使惠普的这些知识管理活动取得了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数字，但惠普知识管理的重要作用却毋庸置疑，并已成为知识管理界津津乐道的经典案例。
　　
　　〖一切从理顺流程开始〗
　　
　　惠普总部的知识管理系统主要是对后端的管理，但像中国惠普这样的分公司，主要是做前端的市场开拓等工作，而总部的知识管理并没有涉及到这一块。于是在2001年下半年，中国惠普开始了销售系统的知识管理实践。
　　
　　流程规范大赛
　　
　　2001年1月，在中国惠普总裁孙振耀的授意之下，时任中国惠普助理总裁的高建华开始像一个企业内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普3～5年的战略发展规划，接着又与每一个部门一起做规划，把每个事业部的5年战略理顺。在这一过程中，高建华发现公司的战略流程存在一定问题，在流程的中间经常有脱节，于是又马不停蹄地开始了对战略流程的规范与管理。
　　
　　在这个时期，高建华想起了过去经常在惠普公司内部进行的TQC管理（全面质量管理）。这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来，成立了9个小组，针对公司中跨部门的问题，开始了整理流程和规范。这个项目用去了半年时间，最后还举行了大赛，这次大赛的一等奖直到现在仍然给高建华留下了深刻的印象。
　　
　　电话应该转给谁？
　　
　　这是对公司呼叫中心的改进。惠普有多个呼叫中心的电话，经常接到客户对于电话多次转接的投诉。研究发现：客户一般只能容忍两次转接，但在中国惠普，3次转接电话是比较普遍的现象，因此顾客抱怨很多。于是惠普按照全面质量管理的标准，把所有客户打来电话的可能性都找到，理清每类电话都可能牵涉到谁……把流程整理以后，高建华发现了一个问题：总机人员其实根本不知道有些事该归谁管！于是又要先给他们培训，使他们知道什么方面的问题应该找谁。前台人员也是如此。后又经过各个呼叫中心间人员互相交流，彼此互相了解各自管什么。3个月后，绝大多数的问题解决了，客户投诉也减少了，效率明显提高。
　　
　　〖文化，知识管理的基础〗
　　
　　随着对惠普每一个“旮旯”的清理和每一个通道的疏导，高建华发现：仅仅有战略规划和流程优化还不够，惠普还需要在整体上进行另一项变革，这就是知识管理。因为战略规划出来之后，会局限于一部分人的理解和认知，大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致性。另外，惠普已经积累的经验知识不能共享，很多信息在公司内部也不是很流畅，重复劳动很多。这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。

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