掘金“隐性知识”(第11页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-24
吴亦兵介绍说：“在麦肯锡，除了制度的保证之外，分享已经成为一种文化，并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡，每个人都不会说：‘这是我的客户’，只有‘麦肯锡的客户’，如果一个人说‘这是我的客户’，那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人，因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。如果客户成为个人资源，那这个客户一定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决，而个人的力量是不可能做到这一切的，所以不存在‘个人资源’。麦肯锡有非常优秀的人才，但整体力量远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；我们还实行‘全球一体化’的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。”
责任编辑：杨光
企业知识是有运动规律的。开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移。
【如何让隐性知识“显形”？】
专访深圳蓝凌咨询公司首席知识管理专家邓文彪
本刊记者刘宏君邓羊格
〖“隐形”的困局〗
所有知识当中，只有20%是那些把对事物及其运动规律的看法表述出来，让大家看得到、听得到的显性知识，而另外80%的知识和经验深藏于员工的内心，是隐性知识。这些隐性知识随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时也加大了企业对个人的依赖。
隐性知识引发的困局还不止于此。如同你虽然知道烤面包的程序，却不等于能烤出好面包一样，由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。
所以我们要做的，就是通过企业知识库的建设，可以有效地将员工的隐性知识显性化。但是在具体工作中，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中可能没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者那里把知识提炼出来。而这是一个困难的过程，一些人会拒绝提供他们的知识，因为这对他们的工作是一种威胁。
因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不够的，还应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制：谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。
〖知识“显形”三步骤〗
具体说来，可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化：
（1）通过发现、挖掘、引出和沉淀来推动知识从动态隐性转移到动态显性。
“发现”，就是把在人们头脑中的经验、体会通过案例、说明、总结、报告等形式表述出来。“挖掘”，就是对数据进行有目的分析、统计，表述出他们所代表的意义及其背后的规律。“引出”，就是通过会议、调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来，然后“沉淀”下来成为可读、可见、可听的知识。
（2）通过试用、修正、判断和固化来推动知识从动态显性转移到静态显性。
“试用”，就是对我们设计的工作制度或办法，在工作中去试用或暂行。“修正”，就是对试用中的暂行办法、制度、还有知识进行适应于实际情况的修改。“判断”，就是对提出来的认识，如：报告、介绍、阐述、说明等，请大家一起来判别其正确性。然后“固化”下来，成为正式的报告、计划、制度、介绍、说明等知识。
（3）通过宣传、普及、培训和默化来推动知识从静态显性转移到静态隐性。
“宣传”，就是把规范制度、规划方案、正式说明等宣讲给需要他们的员工。“普及”，就是在工作中正式地采用这些规范、制度、方案、标准说明、模版等，并使大家在工作中形成习惯。“培训”，就是对新的规范、制度、方案和其它认识，通过讲座、在线学习、考试等方式让员工都掌握。最后，都“默化”记忆在头脑中，成为有知识的头脑。
到此为止，看来好像这个推动过程已经完成了。但准确地讲，还没有完，这只是知识推动的一个循环周期。归纳起来，企业知识是有运动规律的，就是四种知识状态的转移规律，我们开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移。
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