掘金“隐性知识”(第10页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-24
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
〖发掘隐性知识〗
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，甚至还有一些畅销著作出版，但是，更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，并委派专职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新。当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。
〖全球一张损益表〗
目前，麦肯锡的咨询业务已经涵盖了18个行业和近40项职能，积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
为了保证分享的实现，麦肯锡有一个著名的制度，叫全球一张损益表，就是进行全球考核。这样北京分公司员工的工资并不是由北京分公司业绩来决定的，也不是由中华区的业绩来决定的，而是由全球的业绩来决定的，这就是鼓励知识共享的机制保证。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励。比如：吴亦兵是麦肯锡的合伙人和董事，在对他的考核中就一定会考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能当选为董事。“这么多年下来，这些观念已经进入我的血液，我一天有四五百个EMAIL，如果我不回完，我睡觉都会不踏实，所以无论多晚我都会回复。”吴亦兵说。
〖百分之百立方〗
麦肯锡认为：90%的知识都在大家的脑子里，最重要的是建立知识共享的制度和文化。所以麦肯锡有一个文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的时间把百分之百的知识传递给百分之百的客户。
比如：北京分公司要给中国银行服务，不是中国区的员工把所有麦肯锡的知识读完后再来给中国银行服务，而是会找出麦肯锡全球范围内所有这方面的专家，重要问题通过电视、电话解答。如果是一个非常核心的问题，资深专家会飞过来，如果是一个专门特殊的问题他还会专门来负责这个项目。由于公司关于合作的内部考核和机制，每个人都会感觉帮助别人和帮自己是一样的。
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